Certaines pratiques courantes en recrutement peuvent être (presque) illégales. Cet article vous aide à les repérer et à les corriger, exemples et conseils concrets à l’appui.

La plupart du temps, les recruteurs pensent bien faire. Souvent, ils suivent des automatismes. Parfois, sans s’en apercevoir, ils frôlent la ligne rouge.

Et oui. Certaines pratiques courantes en recrutement peuvent poser un vrai souci, d’un point de vue éthique, juridique ou tout simplement humain.

Des erreurs qui relèvent clairement du droit. D’autres qui flirtent avec l’illégalité sans que cela ne saute aux yeux. Ouvrant grand la porte aux discriminations, aux biais ou aux injustices.

Des techniques à risque explorées avec Samantha Bordas, recruteuse passée par l’intérim, le conseil et désormais indépendante au sein du collectif Achil. Passionnée par les questions de justice et de droit du travail, elle nous partage son expérience et ses convictions.

Un joli tour d’horizon de 7 erreurs quelquefois invisibles, à repérer et à corriger.

Erreur 1 : Indiquer « junior » ou « senior » dans une offre d’emploi

Parce que dans l’usage, notamment en tech ou en conseil, ces termes font partie du jargon et parce qu’en anglais, « junior » sonne mieux que « débutant », il est donc très tentant d’y avoir recours.

Seulement, dans le langage de tous les jours, ces mots peuvent renvoyer à l’âge et susciter de l’ambiguïté.

Résultat : des biais inconscients s’éveillent chez les lecteurs et viennent potentiellement restreindre inutilement le champ des candidatures.

Samantha : “Junior/senior, ce sont des termes qui créent de la confusion. Ce n’est pas neutre. Et surtout, ça peut faire obstacle à des candidatures qui sortent du cadre, comme les profils en reconversion.”

Comment faire autrement ?

Selon Samantha, mieux vaut préférer des formulations telles que « débutant » ou « confirmé », qui soulignent l’expérience, plutôt que l’âge. Il est aussi important d’expliciter les compétences attendues et non pas imposer un nombre d’années d’expérience, au risque de supposer un niveau d’ancienneté. L’idée étant de viser une annonce plus inclusive.

Erreur 2 : Associer inconsciemment certains métiers à un genre

Encore aujourd’hui et de manière automatique, des postes peuvent être associés à un genre.

Si vous pensez « ingénieur », « commercial », « PDG », « plombier » : votre cerveau visualise probablement un homme.

Ces stéréotypes ancrés alimentent les discriminations, même involontaires, à la lecture d’un CV ou au cours d’une évaluation en entretien.

Ce que ça produit :

• Moins de femmes considérées pour des postes techniques ou à responsabilité,
• Moins d’hommes pour des métiers du soin, de l’éducation ou bien des RH,
• Un recrutement appauvri, biaisé, peu représentatif du monde tel qu’il est.

Pour Samantha, tout commence par un travail de déconstruction : “On doit analyser nos propres représentations. Si je pense spontanément à un homme quand j’entends “directeur commercial”, c’est que j’ai un travail à faire.”

Et ça passe par :

• Mettre en place des grilles d’analyse objectives et factuelles,
• Dégenrer les fiches de poste et les référentiels de compétences,
• Utiliser des formules neutres (ex : « expert.e » ou « responsable de… »)

Dans le cas d’une entreprise comme Free, la question du genre n’est pas un sujet secondaire : c’est un axe structurant de leur politique RH. Pour féminiser les métiers techniques historiquement occupés par des hommes, l’entreprise et ses équipes RH agissent. De l’écriture inclusive des offres, à la valorisation de profils féminins dans ses contenus marque employeur, en passant par des partenariats avec France Travail.

Erreur 3 : Écarter un candidat à cause de son lieu d’habitation

Refuser un candidat parce qu’il vient d’une zone jugée « compliquée » reste une discrimination. En effet, le lieu de résidence est un critère reconnu au même titre que l’origine, le sexe ou l’âge (article L1132-1 du Code du travail).

Samantha confirme : “Il y a beaucoup de recruteurs qui pensent bien faire en valorisant la proximité géographique, mais en fait, ils jouent avec le cadre légal.”

Des exceptions ? Oui, mais très rares.

• Pour un poste d’astreinte ou d’intervention urgente, pour lequel la distance compte,
• Pour des contraintes de mobilité, si objectivement incompatibles avec le poste.

Samantha le rappelle : “Le vrai sujet doit rester la faisabilité des horaires et des trajets, pas le code postal. Demandez-vous alors, est-ce que le lieu d’habitation a un impact réel sur la tenue du poste ? Si la réponse est non, mieux vaut s’abstenir.”

Et côté candidat, elle recommande d’ailleurs d’indiquer sa mobilité plutôt que son adresse entière sur le CV.

Erreur 4 : Poser des questions orientées en entretien

Le problème, c’est que, en plus de limiter l’analyse des compétences, les questions orientées guident la réponse du candidat et renforcent le biais de confirmation.

Elles peuvent même révéler des préjugés discriminatoires.

Par exemple :

• « Vous êtes véhiculé, j’imagine ? » : possible discrimination par rapport au lieu de résidence ou à une situation de précarité,
• « Vous avez des enfants, mais je suppose que vous gérez ? » : on ne pose pas toujours cette question à un homme, c’est une supposition sexiste,
• « Vous êtes jeune et dynamique, non ? » : glissement vers un critère d’âge.

Samantha : “Sur des postes en tension, comme business developer, les candidats veulent le poste. Alors ils disent ce que le recruteur veut entendre. Si tu poses une question dirigée, tu crées une forme de manipulation.”

Qui dit questions orientées, dit réponses biaisées et donc une mauvaise évaluation des compétences, voire, de mauvaises surprises à l’arrivée du candidat dans l’équipe.

La solution ?

Samantha, formée à l’École du Recrutement, est une fervente adepte de l’entretien structuré.

Elle défend des questions ouvertes, comportementales, du type “parlez-moi d’une fois où…”, qui laissent au candidat la place d’expliquer, de nuancer, de démontrer.

Samantha : “Ce n’est pas au candidat de deviner la bonne réponse. C’est au recruteur de poser les bonnes questions.”

Erreur 5 : Faire une prise de référence sans accord, sans recul, sans méthode

Contourner l’accord d’un candidat pour une prise de référence, c’est illégal. Point.

Osons le dire. La prise de référence fait débat depuis toujours dans l’écosystème du recrutement. Car elle soulève aussi des problèmes d’objectivité et d’éthique.

C’est vrai. On peut légitimement penser qu’une prise de référence basée uniquement sur le ressenti d’un ex-manager va renforcer des biais cognitifs.

Les plus fréquents :

• Biais d’affirmation : le recruteur cherchera à confirmer une intuition (positive ou négative).
• Biais d’affinité : si le manager “ressemble” au recruteur, son avis semblera plus crédible.
• Biais de récence : un incident récent prendra trop de poids.

Samantha elle-même ne pratique pas les prises de références à la légère. Si elle en fait, c’est avec méthode. 4 précisément à appliquer :

1. Toujours demander l’autorisation du candidat, même si la référence est listée sur le CV.
2. Multiplier les points de vue, avec minimum 2 à 3 interlocuteurs si possible.
3. Structurer la prise de référence, à l’instar de l’entretien structuré, avec des questions comportementales et une grille d’évaluation.
4. Recouper, relativiser, prendre du recul, car aucun avis ne doit être pris comme une vérité absolue.

Samantha : “Si tu appelles une référence et qu’elle critique un ancien collaborateur resté 5 ans chez eux, pose-toi la question : pourquoi l’avoir gardé si longtemps ? ça ne reste qu’un ressenti, un exemple. Et un exemple, ce n’est pas un fait. C’est pourquoi je veille à croiser les sources, car pour moi, un seul retour n’est pas suffisant pour que ce soit qualitatif.”

Erreur 6 : Juger un candidat sur son style écrit, son ton ou sa réactivité

Que ce soit dans les mails, les messages, en appel, sur le CV, en entretien, on peut facilement projeter un jugement sur le professionnalisme ou la motivation d’un candidat en se basant sur des critères très subjectifs.

Un point d’exclamation en trop, une formule perçue trop familière, une faute d’accord, un délai de réponse de 3 jours et le verdict tombe : Pas motivé. Pas pro.

Samantha : “À tort, on juge la forme plus que le fond. Mais on ne connaît ni le contexte, ni la personne. Peut-être qu’elle a simplement répondu vite entre 2 rendez-vous, ou était distraite par une préoccupation personnelle.”

Pourquoi c’est risqué ?

• Parce que les codes de communication ne sont pas universels (sociaux, culturels, générationnels),
• Parce qu’un style écrit ne reflète pas une compétence métier,
• Parce que des profils très qualifiés peuvent passer à la trappe pour de mauvaises raisons.

Et si on évaluait ce qui compte vraiment pour le poste ?

• Se concentrer sur le fond du message (clarté, logique, posture),
• Prendre en compte le contexte éventuel, après tout, on ne sait pas ce qu’il se passe dans la vie des gens,
• Se poser la question : “Est-ce que ce critère est décisif pour le poste ?”

Samantha : “Un recruteur qui confond orthographe et performance risque de se priver de très bons candidats.”

Erreur 7 : Voir la période d’essai comme un test à sens unique

Des entreprises continuent de considérer la période d’essai comme un outil à leur seul service, telle une marge de manœuvre pour se garder une porte de sortie.

Elles oublient que cette période est réciproque. C’est également un moment où le candidat évalue l’entreprise, son cadre, ses promesses, son accompagnement.

Samantha : “Ce n’est pas un temps de mise à l’épreuve, c’est un temps d’ajustement. Des 2 côtés. Et oui, un candidat peut aussi demander à renouveler sa période d’essai.”

Samantha émet quelques rappels légaux sur la période d’essai :

• Le renouvellement doit être prévu dans le contrat initial et validé par écrit par le salarié avant la fin de la période initiale,
• Le Code du travail fixe des durées maximales – on ne peut donc pas faire n’importe quoi,
• En cas d’interruption (maladie, congé, etc.), la prolongation doit être justifiée, formalisée et notifiée.

Mais ce qui compte tout autant, c’est l’expérience vécue pendant cette période.

Samantha : “On ne peut pas dire à un candidat qu’il sera formé, puis lui coller un e-learning de 3h et un lien Notion. C’est non. Un bon onboarding, c’est ce qui fait la différence.”

Il est temps de repenser la période d’essai, en faire un chemin de co-construction, pas une épreuve.

• Prendre la période d’essai comme une phase de découverte et d’échange mutuel,
• Définir un cadre clair, avec des points d’étape : attentes, objectifs, feedbacks réguliers,
• S’assurer que le candidat dispose aussi des clés pour dire oui (ou non) à la suite,
• Mettre en place le rapport d’étonnement pour recueillir à chaud le regard du candidat sur son intégration, détecter les écarts entre promesses et réalité, puis ajuster ce qui peut l’être.

Samantha : “L’enjeu, ce n’est pas de voir si “ça passe”. C’est de vérifier si on avance ensemble.”

Quand recruter ne rime plus avec illégalité, mais responsabilité

Les erreurs présentées ici ne sont pas toujours malveillantes. Mais elles peuvent avoir des conséquences très réelles :

Discrimination involontaire.

Expérience candidat dégradée.

Risque juridique pour l’entreprise.

Ce n’est finalement pas une question de bonne intention, c’est une question de responsabilité.

Dans un quotidien RH où tout va vite, il faut prendre le temps d’interroger ses automatismes. Le meilleur réflexe, c’est de remettre régulièrement en question ses pratiques, avec une grille de lecture juridique et humaine.

Avec ces questions comme boussole :

“Est-ce légalement fondé ?”

“Est-ce humainement juste ?”

“Est-ce vraiment pertinent pour le poste ?”

Et si cet article devenait votre point de départ pour mieux recruter dans les règles ?

Et si les recruteurs utilisaient les meilleures stratégies marketing pour améliorer l’expérience candidat et transformer chaque candidature en parcours engageant ? Cet article explore 6 leviers à transposer pour enrichir votre recrutement.

Recruter, c’est bien plus que diffuser une offre et attendre. C’est attirer, convaincre, engager. Tout un procédé pour “vendre” une opportunité.

Justement ! Les recruteurs auraient beaucoup à gagner en considérant leurs candidats comme des clients. Mais aussi, en s’appropriant des stratégies marketing pour améliorer leur expérience candidat.

C’est le sujet abordé dans cet article avec Kylian Roger, ancien communicant et marketeur, recruteur indépendant au sein du collectif Achil spécialisé sur les métiers de l’audit et de l’expertise-comptable (et même intervenant en marketing en école de commerce à ses heures perdues.)

L’objectif ? Mettre en évidence le parallèle entre l’expérience client et l’expérience candidat et vous partager toutes les connaissances marketing qu’il applique dans son quotidien de recruteur.

De quoi vous inspirer, pour recruter comme on vend.

Définition : le marketing, c’est vendre (mais pas que)

En marketing, vendre ne se limite pas à la transaction. C’est aussi et principalement, tout l’écosystème autour pour convaincre : positionnement, ciblage, canaux d’acquisition, discours ou encore parcours client.

Le produit n’est qu’un maillon dans une chaîne de valeur plus large.

Kylian insiste : “Le marketing, c’est comment vendre quelque chose. Mais c’est surtout, tout ce qu’on fait autour pour le vendre.”

Et côté recrutement, même combat ! Il s’agit de rendre une opportunité visible, attractive, puis de construire un parcours candidat jusqu’à l’embauche. Un tunnel où chaque interaction compte.

Une mécanique similaire à celle utilisée en marketing : attirer, convertir, fidéliser. Sauf que le prospect devient le candidat. Le client devient le collaborateur.

Inspiration n°1 : Raconter sa marque employeur avec le storytelling

Les grandes marques le savent. Ce qui fidélise, ce n’est pas juste le produit. C’est l’histoire qu’elles racontent autour. Celle d’une vision, d’une culture, de valeurs et toutes les émotions qu’elle suscite auprès des consommateurs.

Pour votre marque employeur, c’est le même principe.

Le “ce que vous faites” est intéressant certes, mais c’est le “qui vous êtes” qui marque vraiment les esprits. Et pour ça, le storytelling, ou l’art de raconter une histoire, est clé.

Kylian : “Les candidats que je rencontre sont sensibles à l’histoire derrière mes entreprises clients. Une entreprise familiale, qui évolue, ça parle davantage qu’un simple descriptif de mission. Comme en marketing, on achète une marque pour ce qu’elle incarne.”

C’est le cas par exemple, quand vous achetez votre lessive. Vous achetez en fait bien plus que le produit. Probablement, une odeur qui vous rappelle votre enfance, le linge qui sèche au soleil les dimanches, un souvenir sensoriel rassurant.

Les candidats s’attachent aussi à des entreprises qui leur évoquent quelque chose de personnel ou d’authentique. Et c’est tout l’enjeu du storytelling employeur : donner du sens à ce que l’on fait.

Inspiration n°2 : Maîtriser sa réputation de recruteur

Si aujourd’hui plus de 90 % des consommateurs ont ce réflexe de lire des avis clients avant d’acheter un produit ou de réserver un hôtel, il en est de même pour les candidats.

La réputation en ligne fait office de preuve sociale. On fait confiance à l’opinion des autres. Et les notes sur un site tel que Glassdoor sont devenues un critère phare d’aide à la décision.

Une nouvelle habitude valable pour les recruteurs vis-à-vis de leurs propres clients.

Kylian : “Moi-même, je regarde les notes Google ou Glassdoor des cabinets avec qui je suis amené à travailler. Et les candidats font pareil. On a tous une note au-dessus de la tête. Comme un produit sur un site e-commerce.”

D’où l’intérêt de soigner chaque expérience, d’autant plus quand on sait que plus d’un candidat sur deux partage sa mauvaise expérience à son entourage.

Inspiration n°3 : Mesurer l’expérience candidat avec le NPS

Le Net Promoter Score (NPS) est un outil simple, mais puissant, pour mesurer la satisfaction avec la question : « Recommanderiez-vous ce produit ou service à un proche ? »

Transposé au recrutement, il peut éclairer l’expérience candidat.

Une démarche d’amélioration continue permettant, post-recrutement, de sonder les candidats via un questionnaire sur leur perception du processus vécu. Cette perception peut aussi simplement passer par la récolte d’avis sur Google ou Glassdoor ceci dit.

Kylian nuance : “À mon échelle d’indépendant, je recrute avec un modèle artisanal, donc ma méthode d’évaluation de leur satisfaction passe plutôt par l’échange direct. En revanche, pour un recruteur qui intervient sur de gros volumes, ça peut faire sens et être très utile.”

Inspiration n°4 : Soigner l’UX candidat

En marketing digital, l’UX (expérience utilisateur) correspond à la manière dont une personne vit son interaction ou sa navigation, en termes de facilité, de fluidité et de satisfaction ressenties avec un produit ou un service.

Après tout, quand vous commandez un repas sur une application, vous pouvez suivre chaque étape n’est-ce pas ? Alors pourquoi pas s’en inspirer en mêlant marketing et recrutement ?

L’idée : à l’image du suivi d’un colis, donnez de la visibilité aux candidats sur leur candidature.

Ça peut déjà commencer avec un simple “Votre CV a bien été reçu.” mais ça peut être plus poussé, en offrant une lisibilité claire des étapes à venir et les deadlines.

Certains ATS permettent d’ailleurs de le faire automatiquement, c’est aussi une fonctionnalité disponible sur les jobboards, où les candidats peuvent suivre la progression de leur candidature.

Kylian : “Pour ma part, je préviens toujours mes candidats, y compris quand il y a un retard dans le processus. Je veille constamment à préserver ce lien de confiance. Ça fait partie de notre rôle : tenir informé, même quand il n’y a rien à dire.”

Cela doit également constituer un point de réflexion pour votre site carrière. Telle une vitrine de votre expérience candidat, vous devez le penser comme une landing page, pour attirer, capter l’attention, orienter l’action. Visez l’essentiel, valorisez les bénéfices, levez les freins et guidez le visiteur sans friction vers le bouton “postuler”.

L’expérience candidat, c’est aussi ça : des infos claires, des délais annoncés, du suivi, du feedback, de la fluidité. Bref, une expérience qui respecte le temps et les attentes du candidat.

Inspiration n°5 : Garder le lien candidat grâce au nurturing

En marketing, on ne vend pas à froid. On réchauffe d’abord le lead, grâce à du contenu pertinent, comme des emails et autres rappels. Le lien s’entretient avant même que le prospect ne soit prêt à acheter.

C’est ce que l’on appelle une stratégie nurturing.

Un axe précieux en marketing du recrutement. Pour maintenir le contact avec des candidats passifs ou anciens, pour envoyer des contenus utiles, pour rappeler que vous êtes là. Avec une seule et unique boussole : qu’ils pensent à vous au bon moment.

Newsletters, webinars, articles, tous les formats s’y prêtent, en fonction de vos moyens, de votre identité et de votre cible.

C’est ce que l’entreprise Foodles a mis en place dans le cadre de sa stratégie marketing RH, puisqu’ils ont créé leur propre newsletter à l’attention des candidats, regroupant différentes rubriques :

• Les chiffres clés du mois
• Une sélection d’offres d’emploi
• Des tips de recruteur

Résultat : 123 candidats nurturés et recrutés en 2024.

Kylian l’a lui-même expérimenté.

• D’une part, pour ses candidats, à travers des campagnes emailing ponctuelles, pour prendre des nouvelles et voir où ils en sont professionnellement.
• D’autre part, pour ses clients, via des campagnes téléphoniques hyper personnalisées, afin de raviver la relation.

Kylian : “Pour les candidats comme pour les clients, ce rappel permet de réactiver une dynamique, de se replacer dans leur tête. Un geste simple, efficace.”

Inspiration n°6 : Essayer, ajuster, recruter avec l’A/B testing

L’A/B testing consiste à tester plusieurs versions d’un message, d’une publicité, d’un produit ou d’un support pour voir ce qui fonctionne le mieux. Un levier classique du marketing de conversion.

En recrutement, ça vaut pour les messages d’approche, les relances ou les annonces. Le bénéfice à emporter : voir lesquels génèrent le plus d’engagement.

C’est ce que Kylian s’efforce d’explorer pour ses approches directes sur LinkedIn de façon périodique. “J’ai essayé du format long, ouvert, court, direct. Pas de recette miracle, plus c’est humain, plus ça marche.”

Une de ces dernières trouvailles ? Le vocal ! Encore peu utilisé dans la sphère professionnelle, son partenaire Florian Fontanez, lui aussi membre d’Achil, envoie systématiquement un message vocal après chaque premier message écrit. Ils ont alors observé un taux de retour candidat nettement boosté.

C’est sûrement ça la clé. Tester, s’améliorer en continu, mais aussi : oser !

Et si recruter, c’était justement faire du marketing ?

Recruter comme on vend, ce n’est pas transformer les recruteurs en commerciaux ou en marketeurs. C’est s’inspirer de ce qui fonctionne ailleurs pour élever l’expérience candidat.

Kylian : « Je retrouve dans le recrutement tout ce que j’aime dans le marketing, avec le contact humain en plus. »

Parce que c’est ça finalement l’essence même du recrutement. Des pratiques marketing, oui, mais des pratiques humaines et engageantes.

Parce qu’au fond, les candidats sont des clients comme les autres.

Le 29 avril dernier, les locaux de l’ISTEC au bord du canal Saint Martin à Paris ont accueilli la première édition du TalentLab. Organisé par Laurent Brouat / Les Talents Narratifs, l’événement a réuni 158 professionnels des RH venus prendre le pouls du marché du recrutement.

Le panel d’intervenants s’annonçait riche : Éric Heyer (OFCE) sur la vraie nature des tensions sur le marché de l’emploi, Frédéric Voyer (TalentSafe) sur le marché des cabinets et Guillaume Alexandre (Gates Solutions) sur l’omniprésence de LinkedIn.

David, co-fondateur d’Achil, est également intervenu pour décortiquer l’essor des collectifs de recruteurs freelances, un sujet qui nous tient particulièrement à cœur.

Pour ne rien manquer des quatre conférences, on vous conseille la synthèse complète rédigée par Nicoka… et on vous synthétise notre intervention juste après 👇

Pourquoi parler des collectifs au TalentLab ?

Depuis la crise sanitaire, qui a beaucoup participé à son essor, le freelancing n’est plus un plan B, c’est un pan entier de l’organisation du travail, et les recruteurs ne sont pas en reste.

Ils y trouvent, selon les profils :

• Plus de flexibilité : dans le choix de leurs clients, dans leurs méthodes de travail, dans l’organisation de leur temps
• Une rémunération déplafonnée, plus sympathique qu’en cabinet ou en interne (à condition de travailler)
• Un moyen de rebondir après un licenciement

Mais derrière le cliché Linkedin du “digital nomad” se cachent aussi les volets moins glamour : prospection difficile, délais de paiement à rallonge, solitude, coût des outils, gestion administrative lourde, etc.

C’est dans cette zone grise qu’ont germé les collectifs : une réponse communautaire à des problèmes d’indépendants. Un peu le meilleur des deux mondes entre salariat et indépendance pure.

Qu’est-ce qu’un collectif de recruteurs ?

Nous avons proposé la définition suivante :

Un collectif (ou réseau) de recruteurs indépendants est un groupe de professionnels qui travaillent à leur compte et choisissent de mutualiser leurs compétences, leurs contacts et leurs bonnes pratiques. Une structure centrale (le siège) assure la coordination et fournir divers services : formation, accompagnement, support juridique et financier, marketing, tarifs préférentiels (centrale d’achat).

Chiffres et évolution des collectifs de recruteurs en France

En France, 42 collectifs ont vu le jour depuis 2020, une dizaine se sont déjà éteints, preuve qu’une sélection naturelle s’opère. Il y a une cinquantaine de collectifs de recruteurs indépendants à date.

Ces collectifs se différencient selon plusieurs axes : positionnement métier, spécialisation, apport de missions, formation, accompagnement, support administratif, mode de facturation, outils mis à disposition et modèle financier. Voir notre guide des collectifs de recruteurs freelances pour plus de détail.

Aujourd’hui, environ 1 400 recruteurs se revendiquent membres d’un collectif ; trois réseaux ont réussi à dépasser la barre symbolique des 100 membres (1 a arrêté depuis, et le dernier l’a repassé à la baisse).

Sur le papier, cela peut sembler anecdotique par rapport aux 56 000 professionnels du recrutement identifiés en France, mais replacé dans le prisme du freelancing, c’est tout sauf marginal : 11% des recruteurs exercent déjà en indépendant et 23% de ces freelances sont rattachés à un collectif.

Pourquoi le modèle des collectifs de recruteurs fonctionne

Avec une clientèle majoritaire de TPE/PME régionales trop petites pour intéresser les cabinets de recrutement, les collectifs ouvrent un “océan bleu”, un marché jusque-là sous-adressé par les acteurs traditionnels.

Bénéfices des collectifs de recruteurs indépendants pour les clients

Les collectifs n’ont pas de coûts fixes. Sans bureaux ni hiérarchies complexes, ils peuvent proposer des honoraires plus faibles tout en maintenant une qualité d’exécution élevée. De plus, ils opèrent souvent localement avec une connaissance fine des métiers pour lesquels ils recrutent et des bassins d’emploi, atouts que les acteurs traditionnels peinent à égaler. Résultat : une relation de confiance, et, souvent, de la récurrence.

Bénéfices des collectifs pour les recruteurs indépendants

L’absence de coûts fixes, encore et toujours, permet de redistribuer plus de valeur au recruteur. La mutualisation des outils (ATS, CRM, jobboards) abaisse le coût de lancement, et la communauté agit contre l’isolement. L’effet boule de neige est manifeste : plus d’entraide, plus de missions partagées, donc plus de sélectivité et, in fine, une expérience client qui s’améliore à chaque boucle.

Collectifs vs. acteurs traditionnels

Faut-il voir les collectifs comme un assaut contre les cabinets ? La réalité est plus nuancée. Les acteurs traditionnels restent incontournables. Sur des marchés de niche ou de proximité, les collectifs offrent une promesse claire et immédiatement compréhensible, sans la lourdeur perçue d’un cabinet. Les T/PME sont particulièrement intéressées par leur proposition car elles font aujourd’hui peu appel à des cabinets de recrutement (23% des T/PME affirment très bien connaître les prestations des vabinets de recrutement, contre 42% des ETI / Grandes Entreprises d’après l’étude de l’APEC de décembre 2024).

Nous avons illustré cette cohabitation par la stratégie de l’océan bleu : pendant que les cabinets bataillent dans le “rouge” saturé, les collectifs adressent un nouveau marché, peu pénétré par les cabinets traditionnels en raispon de leurs coûts de structutre.

Les collectifs, modèle pérenne ou effet de mode ?

Pour dépasser l’intuition (et aussi car nous sommes très biaisés sur le sujet), nous avons utilisé la courbe de diffusion des innovations théorisée par Everett Rogers.

Avec 11% d’indépendants, le recrutement freelance en France approche du point de bascule des 16% où une innovation passe du stade d’adoption précoce à celui d’innovation durable.

Les collectifs rassemblent déjà plus de 23% des indépendans dans le recrutement… ils sont donc à priori là pour durer !

S’il est toujours possible qu’un retournement économique freine la dynamique, trois garde-fous plaident pour la durabilité :

1. Alignement d’intérêts : clients et recruteurs y trouvent un gain tangible
2. Effet réseau : chaque membre supplémentaire accroît la valeur des autres (partage d’opportunités, coût des outils, entraide).
3. Outils : les outils internes améliorent la productivité et verrouillent la proposition de valeur

En clair, l’effet de mode a laissé place à un phrénomène durable.

Achil parmi les collectifs de recruteurs indépendants

Chez Achil, nous avons fait le pari de la coexistence raisonnée : nourrir l’écosystème plutôt que le disrupter à tout prix. Cela passe par des offres hybrides afin d’adresser des grands comptes, mais aussi par un accompagnement structuré des T/PME.

Notre cinquantaine de membres vit aujourd’hui grâce à ce modèle. Alors, oui , ce n’est pas facile tous les jours, mais quand on voit le chemin parcouru en quelques années, nous sommes très enthousiastes pour la suite !

Pour aller plus loin

• Télécharger les slides complètes de l’intervention (PDF)
• Lire la synthèse de Nicoka pour plonger dans les quatre talks du TalentLab 2025

Boom des opérations M&A dans les RH

Depuis 2018 et malgré le Covid qui a mis tout le secteur à l’arrêt, le marché français du recrutement et des ressources humaines a accéléré son cycle de consolidation : nous avons identifié près d’une centaine d’opérations en sept ans.

Cabinets de recrutement, plateformes d’intérim digital et sociétés de conseil RH se disputent un terrain historiquement fragmenté. Ce mouvement de consolidation s’explique de plusieurs manières.

• Gain de taille critique afin servir les grands comptes nationaux et internationaux
• Elargissement du portefeuille de services afin de toujours mieux servir ses clients (recrutement permanent, management de transition, conseil RH, marque employeur, etc.)
• Amélioration de la couverture géographique : régionale en France et, de plus en plus, européenne.

A cela s’ajoutent d’autres facteurs :

• Digitalisation : le rachat d’une tech est plus rapide que de la développer en interne. Le rachat de Qapa par Adecco démontre qu’une forte traction techno attire capitaux et acquéreurs
• Pénurie de talents : la pénurie chronique certains secteurs justifie la valeur d’un réseau de candidats, certains groupes consolident pour disposer de bases de talents exclusives
• Appétit des fonds d’investissement : multiples encore raisonnables (8-12x EBITDA) vs. d’autres secteurs comme le software (>15x) et thèse de build-ups régionaux rapides (Menway, Actual, Alixio) afin de constituer des groupes diversifiés de taille significative

Cabinets de recrutement : deals et tendances

Avec plus de 2000 cabinets identifiés en France (source : annuaire des cabinets de recrutement), le terrain de jeu est large. Cependant, les cabinets sont peu propices à un rachat car leur valeur est directement liée aux dirigeants et aux consultants. Ce risque de fuite de valeur s’atténue avec la taille, la structuration de la société, le vivier de candidats, les contrats cadres et également les outils.

Entre 2018 et 2025, une trentaine d‘acquisitions ou prises de participation ont été annoncées, dont une douzaine particulièrement structurantes.

Les industriels (Actual, Menway, EDG, etc.) mènent la consolidation dans une logique de one-stop-shop (intérim, placement, RPO, management de transition), tandis que les fonds prennent surtout des positions minoritaires pour soutenir la croissance et financer des cash-outs.

Management de transition

Le management de transition est passé du statut de niche confidentielle à celui de levier stratégique pour les acteurs du recrutement et les fonds.

Les fonds small & mid-cap (Initiative & Finance, SGCP, Omnes, Andera, Indigo) prennent des participations minoritaires pour financer des build-ups sans trop diluer les équipes dirigeantes.

Les industriels (Menway, Alixio, EIM) rachètent ou fusionnent pour offrir toujours plus de services : recrutement permanent, interim management, conseil.

Les leaders français (Valtus, X-PM, EIM) multiplient les acquisitions transfrontalières (ex. Alium Partners au Royaume-Uni, Magnalia en Suisse) afin d’élargir leur présence et répondre aux appels d’offres globaux.

Conseil RH : les acteurs se renforcent

Entre 2021 et 2025, les sociétés de conseil RH françaises sont devenues les cibles privilégiées des fonds et des industriels. Avec une dizaine de transactions majeures : le conseil RH passe d’un marché d’experts « boutiques » à un marché de plateformes intégrées.

Les industriels (SIA Partners, Magellan, Manpower, Diot Siaci) achètent pour densifier leurs compétences et sécuriser des viviers de consultants qualifiés, du diagnostic social à la mise en œuvre de SIRH.

Deux LBO emblématiques Alixio (Ardian) et HR Path (Andera / SGCP) ont fixé de nouveaux repères de valorisation sur le mid-market. Les multiples élevés s’expliquent par la récurrence des contrats d’externalisation payroll / SIRH et par la demande croissante d’expertise QVT / ESG.

Intérim & intérim digital : la révolution plateforme

Le marché hexagonal de l’intérim connaît depuis cinq ans une vague d’acquisitions portée par trois moteurs structurants :

• Renforcer le maillage territorial : les groupes historiques (Proman, Actual, Randstad, LIP, Domino RH) avalent des réseaux régionaux – CarpeDiem en Occitanie, Alter Ego à La Réunion, Omedo en santé à Toulouse – afin de mieux couvrir les bassins d’emploi. Cette course à la densité d’agences vise un double effet : proximité commerciale et capacité à déployer rapidement des intérimaires dans des zones pénuriques.
• Racheter des portefeuilles candidats / clients : chaque opération apporte instantanément un vivier qualifié de travailleurs temporaires et un carnet de commandes (PME industrielles, hôpitaux, BTP, etc.). Le rachat de Médical 77 & 2ME par Actual illustre cette logique : l’acquéreur sécurise 30 ans de relations dans le médical francilien, un segment où la pénurie de soignants fait grimper la valeur de chaque profil.
• Accélérer sur la tech & la data : Qapa (repris par Adecco pour 65 M€) et Iziwork (repris par Proman à la barre du TC) montrent montré que la bataille se joue désormais sur l’algorithme de matching, l’UX mobile et la profondeur de la base candidats. Les plateformes digitales apportent une acquisition client quasi self-service et des coûts d’intermédiation 30 à 40% plus faibles qu’une agence classique. Acheteurs et fonds n’hésitent plus à payer pour capturer cet avantage compétitif avant qu’il ne soit “commoditisé”.

Collectifs de recruteurs indépendants

Nés pour la plupart après 2020, les collectifs de recruteurs freelances en sont encore au stade d’amorçage. Il n’y a aucune acquisition structurante entre acteurs à ce jour.

Les opérations recensées se limitent à des levées de fonds seed ou série A, destinées à financer la plateforme, l’onboarding de recruteurs et le marketing.

Leur profil reste toutefois attractif : modèle asset-light et contracyclique, frais fixes faibles, revenus récurrents via abonnement et / ou commissions. C’est précisément ce cocktail qui a poussé certains investisseurs à parier, parfois un peu vite, sur une trajectoire comparable à celle des réseaux de mandataires immobiliers (IAD, SAFTI, etc.).

Pour l’instant, la réalité est plus prudente : pas encore de consolidation, pas de rentabilité démontrée à grande échelle, et un marché qui devra confirmer sa capacité à scaler d’ici 2026-2027.

La pénurie de talents bouleverse de nombreux secteurs qui peinent à recruter. Pour répondre à cette situation, les entreprises doivent s’adapter aux nouvelles attentes des candidats, une nécessité particulièrement visible dans l’hôtellerie-restauration. Mais ces tensions résultant de multiples facteurs, les solutions sont-elles si évidentes ?

Est-ce que la pénurie de talents existe vraiment ? Ou bien s’agit-il d’un phénomène plus complexe qui dépasse les entreprises ?

La réalité en tout cas côté employeur, c’est que 54% déclarent être confrontés à des difficultés pour dénicher des professionnels qualifiés selon l’étude “Future of work” 2024 du site d’emploi Monster.

Divers secteurs sont touchés et le mot “tension” est bel et bien sur toutes les lèvres.

Pire, la DARES (Direction de l’Animation de la Recherche des Études et Statistiques) et France Stratégie prédisent un avenir assez pessimiste pour les recruteurs à travers leur rapport Les Métiers en 2030.

Dans ce paysage un peu morose, Laurence Molle, membre du collectif Achil et recruteuse indépendante spécialisée dans l’industrie du tourisme, de l’hôtellerie et de l’évènementiel – un secteur connu pour être sous tension – apporte de l’optimisme via son regard et des exemples de leviers pour mieux recruter et fidéliser.

Elle vous partage toutes les clés pour comprendre et faire face à cette pénurie des talents.

Crise et tension du recrutement : un défi qui touche plus d’un secteur ?

Ce que dit la DARES dans les grandes lignes ? Des ouvriers qualifiés du second œuvre du bâtiment, aux ouvriers qualifiés de la manutention, peu de domaines et métiers sont épargnés.

Petit tour d’horizon :

Agricole : 1 agriculteur sur 2 prendra sa retraite d’ici 2030. Un constat inquiétant d’autant plus quand on sait qu’en 2022, 257 400 projets de recrutements étaient recensés par la FNSEA (Fédération Nationale des Syndicats d’Exploitants Agricoles) et plus d’un sur deux étaient déjà estimés difficiles.

Aide à la personne : 328 000 postes d’agent d’entretien ou encore 224 000 postes d’aides à domicile resteraient non pourvus en 2030. Et cela, alors même que 7 millions de jeunes sont censés intégrer le marché du travail d’ici là.

Commerce : Depuis 2019, le métier de vendeur fait partie des fonctions comptant le plus de postes à pourvoir. Le fort taux de départs en fin de carrière d’ici 2030 annonce une perspective toujours plus incertaine pour les commerces.

Enfin, en ce qui concerne le secteur de Laurence, 1,3 million de personnes travaillaient encore dans l’hôtellerie-restauration avant la pandémie du COVID, contre 1 million en 2021.

D’autre part, l’UMIH (l’Union des Métiers de l’Industrie Hôtelière), évalue que, faute de trouver le bonheur au travail sur leurs postes, c’est tout de même 140 000 salariés de l’hôtellerie-restauration qui l’ont quitté pour une reconversion professionnelle et en parallèle 200 000 postes non pourvus d’après le chef étoilé Thierry Marx qui tirait la sonnette d’alarme en 2024.

Si les problèmes de recrutement et le manque de candidats ne datent pas d’aujourd’hui, il faut admettre qu’ils se sont aggravés ces dernières années.

Pour Laurence, il y a une cause évidente, et elle est commune à bien des secteurs : la crise sanitaire de 2020. Avec pour conséquences :

Une prise de recul sur les conditions de travail : refus de l’épuisement professionnel et des horaires contraignants.

Une image dégradée des métiers : précarité, absence de reconnaissance, de formation et faible valorisation des compétences.

La fuite des travailleurs vers d’autres secteurs : reconversions massives vers des métiers offrant plus de sens ou d’équilibre vie pro / vie perso.

Une perte d’attractivité durable : les anciens salariés ne sont pas revenus après l’épisode COVID, accentuant le manque de main-d’œuvre qualifiée.

En résumé, 2020 a accéléré une tendance préexistante, révélant des failles profondes dans l’attractivité de nombreux métiers.

Laurence : “Beaucoup de jeunes ou saisonniers sont partis parce qu’ils ont compris qu’ils pouvaient gagner mieux leur vie ailleurs, avec des horaires plus stables. Et la pénurie notamment dans l’hôtellerie, c’est aussi le résultat d’années de précarisation du métier, d’usage de contrats abusifs. Beaucoup sont partis et ne reviendront pas.”

Autant de métiers et secteurs qui rencontrent et rencontreront potentiellement encore plus de déséquilibres dès demain.

La bonne nouvelle ? Avec une baisse de – 34 % de chiffre d’affaires en 2020, les restaurants ont dû fonctionner différemment et ont entamé une certaine prise de conscience chamboulant leurs pratiques…

3 leviers pour surmonter la pénurie de talents et faire face aux tensions

Notre rapport au travail a évolué. Le bien-être n’a jamais été aussi crucial à nos yeux, la flexibilité est devenue une exigence centrale et la reconnaissance ne doit plus se quémander.

C’est la fin du « travailler à n’importe quel prix » : les talents sont plus sélectifs.

Laurence le réalise au contact de ses candidats, et ça se traduit par moins de tolérance de leur part vis-à-vis des horaires éclatés, aux cadences infernales, au management à la dure, une grosse attente sur le respect de leur droit au repos, ou plus d’avantages.

Elle a alors observé 3 leviers activés par ses clients, qui pourraient bien inspirer d’autres secteurs que l’hôtellerie et la restauration.

1. Repenser les conditions de travail pour mieux recruter

Les coupures et les amplitudes horaires excessives, l’absence de solutions d’hébergement,  le manque d’avantages concrets sont autant de freins majeurs au recrutement.

Pour y répondre :

• De plus en plus d’établissements instaurent des rotations en équipes distinctes (matin/soir) pour éviter les journées en 2 temps.
• Des restaurateurs réduisent volontairement leurs plages d’ouverture, privilégiant un service continu ou une fermeture le midi pour alléger les charges horaires.
• Les employeurs les plus proactifs proposent des logements ou assument une partie du loyer pour attirer du personnel.
• Face au turnover, certaines entreprises garantissent des CDI saisonniers, assurant un revenu même pendant l’intersaison pour être sûrs de les garder d’une année à l’autre
• D’autres parient sur les avantages pour renforcer leur attractivité, comme des nuits d’hôtel offertes aux employés dans leur chaîne, un accès à des abonnements sportifs ou encore la mise en place de CE externalisés avec des réductions et offres comparables aux grandes organisations.

Laurence : “Les entreprises pour qui le recrutement est “facilité”, ce sont tout simplement celles qui ont compris qu’il fallait s’adapter aux attentes des candidats.”

Et oui, l’hôtellerie-restauration ne peut plus se reposer uniquement sur la passion du métier.

2. Management : les nouvelles règles pour fidéliser sans tension

Laurence : “En 2025, les jeunes n’acceptent pas les pratiques d’avant en cuisine. Et ceux qui ont subi ces méthodes ne veulent pas les reproduire. Et ils ont tous raison.”

C’est ainsi que dans un secteur réputé dur comme la restauration, on découvre à présent de nouvelles tendances, avec :

• La fin du management par la terreur, ou autrement dit, la culture du « chef qui crie » en cuisine et en salle.
• L’amélioration des pratiques managériales : moins d’autoritarisme, plus de bienveillance et d’accompagnement.
• La valorisation de la transmission. Laurence l’aperçoit chez ses clients avec des programmes de formation interne.

3. Mettre son secteur au vert pour attirer des candidats

Les candidats ne choisissent plus seulement un emploi pour le salaire ou les conditions de travail. L’axe environnemental et social des entreprises pèse dans leur décision. Dans un secteur tel que l’hôtellerie-restauration, où l’impact écologique est important, les employeurs s’engagent niveau RSE et Laurence l’observe par :

Une montée de la conscience écologique en cuisine :

Avec des circuits courts, des produits de saison et la réduction du gaspillage alimentaire, voire la valorisation des déchets organiques.

Laurence : “En cuisine, je vois beaucoup de chefs qui se forment au zéro déchet. Désormais, ils utilisent tout : des épluchures jusqu’au moindre ingrédient. C’est une nouvelle manière de cuisiner.”

Des démarches écoresponsables qui s’imposent en hôtellerie :

Avec une meilleure gestion de l’eau, des dispositifs pour réduire la consommation, la suppression des emballages plastiques dans les chambres (adieu les mini-savons et les flacons jetables), l’optimisation du linge et la sensibilisation des clients pour les encourager à adopter des écogestes lors de leur séjour.

La RSE n’est pas qu’une simple option marketing, mais un véritable levier d’attractivité pour les recruteurs du secteur, et un critère de choix pour les talents en quête de sens.

Recruter autrement : où trouver les profils pénuriques ?

Qu’on se le dise, le recrutement classique, c’est terminé. Les CVthèques ne suffisent plus.

Partenariats avec les écoles spécialisées, exploitation de réseaux d’anciens élèves – alumni, communautés… Laurence mise à fond sur les recommandations et du sourcing via des communautés professionnelles.

En tant qu’ex-professionnelle du secteur, elle appartient à ce monde, elle en connaît les codes, et elle y a développé sa marque recruteur.

Laurence : “Je me considère comme une femme de réseau. Ce sont les candidats qui viennent à moi, parce qu’ils savent que je recrute dans leur secteur et qu’ils me font confiance.”

Elle est par ailleurs très active au sein de BNI Méditerranée, où elle accompagne 40 chefs d’entreprise grâce aux recommandations d’affaires en région Provence-Alpes-Côte d’Azur et en tant que Présidente du SKAL INTERNATIONAL VAR PROVENCE, un réseau international regroupant plus de 12 200 membres dans 70 pays, elle œuvre également au développement des connexions entre professionnels du tourisme et du voyage.

Dans un marché sous tension, où recruter représente un gros challenge, son engagement dans ces réseaux illustre une réalité :

Et si la clé face à la pénurie de talents résidait justement dans la force du collectif et des recommandations ?

Longtemps reléguées au second plan face aux hard skills, les soft skills occupent désormais une place égale dans le recrutement. Quel est véritablement leur degré d’importance ? Et comment les évaluer efficacement ?

Les compétences techniques sont-elles opposables aux compétences sociales et personnelles ?

Une chose est certaine, les soft skills et l’adéquation culturelle jouent un rôle tout aussi crucial, voire décisif, dans un processus de recrutement.

Selon une étude menée par LinkedIn en 2022 et relayée par la solution RH Sweeeft, 80% des employeurs estiment que le savoir-être est plus important que le savoir-faire.

Alexandra Baratchegaray, recruteuse indépendante, membre du collectif Achil et psychologue du travail en est convaincue : recruter, c’est aussi détecter des personnalités alignées avec les valeurs de l’entreprise.

Elle partage aujourd’hui sa vision et ses meilleures pratiques pour une évaluation complète.

De quoi questionner vos priorités…

Comprendre ce qu’il se cache derrière les compétences

Tout d’abord, parler de soft skills, c’est faire référence au savoir-être, ou aux compétences comportementales, sociales ou personnelles. Il existe en réalité plusieurs manières de les nommer.

Il s’agit des différentes aptitudes qui impactent :

• Notre relationnel, puisqu’elles nous permettent de collaborer efficacement avec les autres, grâce à la communication, la gestion de conflits ou encore l’esprit d’équipe,
• Notre posture, puisqu’elles témoignent de notre leadership ou de notre capacité d’adaptation par exemple,
• Notre façon de travailler, puisqu’elles soulignent notre méthodologie, à travers la créativité, l’esprit critique ou bien notre capacité à résoudre des problèmes.

Celles-ci se complètent avec les compétences culturelles qui renvoient à la faculté d’un individu de s’aligner avec les valeurs et les attentes spécifiques d’une organisation.

Souvent mises en opposition, les hard skills ou compétences techniques, sous-entendent le savoir-faire d’une personne, acquis notamment par la formation ou l’expérience, tels que la maîtrise d’un logiciel, une langue étrangère ou une expertise technique liée à un métier.

Alexandra : “Toutes ces typologies de compétences ont un objectif commun, celui de favoriser une intégration harmonieuse et une collaboration durable. Au-delà des compétences techniques, il est primordial de considérer, au même titre que les hard skills, les soft skills et le fit culturel.”

Soft skills vs. hard skills : une question de complémentarité

En recrutement, on associe le QI aux compétences techniques (hard skills) et le QE aux compétences comportementales (soft skills).

Le QI (Quotient Intellectuel) et le QE (Quotient Émotionnel) sont complémentaires et illustrent les types d’intelligence nécessaires dans une variété de contextes.

Alexandra s’appuie sur ces notions et l’explique très bien, avec sa casquette de psychologue du travail.

• QI (quotient intellectuel) : le QI mesure les capacités cognitives d’une personne, telles que la logique, la résolution de problèmes, ou la mémoire. Il est principalement lié aux hard skills, c’est-à-dire les compétences techniques et intellectuelles acquises par l’apprentissage et l’expérience.
• QE (quotient émotionnel) : le QE, aussi appelé intelligence émotionnelle, mesure la capacité d’une personne à identifier, comprendre, gérer et influencer ses propres émotions ainsi que celles des autres. Il est fortement lié aux soft skills, comme l’empathie, la gestion du stress et l’adaptabilité.

Ensemble, ils permettent d’évaluer un profil de façon globale et plus juste.

Pour Alexandra, à l’heure où l’on parle beaucoup d’Intelligence Artificielle et du risque qu’elle remplace les recruteurs, c’est justement là, leur plus-value.

Alexandra : “Si les IA peuvent éventuellement évaluer la technicité d’un profil à la lecture d’un CV, nous les recruteurs nous intervenons sur la partie émotionnelle. Un candidat aura eu beau écrire qu’il est team player ou assertif, seuls un professionnel du recrutement aura la capacité de le questionner pour le mesurer à l’occasion d’un entretien.”

Mais comment ?

4 bonnes pratiques pour une évaluation efficace des compétences

Alexandra pense qu’être un bon recruteur, ce n’est pas nécessairement être un spécialiste sur la partie technique des métiers pour lesquels on recrute, en revanche, elle revendique l’expertise indispensable pour évaluer le savoir-être des candidats et leur capacité à s’adapter aux environnements des entreprises.

Voici comment elle s’y prend.

1. Comprendre le besoin : la clé de départ

Alexandra commence toujours par creuser avec ses clients ce qu’ils mettent réellement derrière chaque soft skill et critère de culture fit.

Elle insiste sur l’importance d’illustrer leurs attentes par des exemples concrets et des situations précises.

Elle utilise alors la méthode EQR (Écoute, Questionnement, Reformulation), une technique d’écoute active qui repose sur le questionnement pour clarifier ou approfondir, puis la reformulation afin de valider la compréhension.

Cette démarche permet non seulement de bien cerner les attentes du client, mais aussi d’instaurer un rapport collaboratif dès le départ.

2. Créer un cadre bienveillant en entretien

Alexandra veille à poser un cadre de confiance pendant ses entretiens, car un candidat à l’aise sera plus sincère et mettra davantage en avant son savoir-être et ses valeurs.

Pour cela, elle privilégie une introduction informelle, en se présentant de manière décontractée, en abordant son parcours ou des sujets liés au recrutement.

Cette approche offre un effet miroir : le candidat, rassuré, adopte un positionnement moins formel et est plus disposé à évoquer ses compétences sociales et son alignement avec les valeurs de l’entreprise.

D’après Alexandra, cette relation de confiance est essentielle pour collecter et évaluer les soft skills avec justesse.

3. Structurer l’échange avec des méthodes éprouvées

Lors de ses entretiens, Alexandra combine 2 approches.

L’entretien semi-structuré : Ce type d’entretien alterne questions ouvertes et directives, permettant de rester focalisé sur des compétences clés tout en laissant de la place à la spontanéité du candidat.

La méthode STAR (Situation, Tâche, Action, Résultat) : Elle demande au candidat de raconter des expériences spécifiques en suivant cette structure. Des situations réelles seront effectivement plus significatives que des simples affirmations générales.

À travers ces outils, Alexandra évalue systématiquement jusqu’à 5 hard skills et 5 soft skills, garantissant une évaluation complète.

Durant tout l’entretien, elle utilise à nouveau sa méthode EQR. En écoutant attentivement et en reformulant, elle aide le candidat à préciser ses propos, ce qui donne une mesure plus fine de ses compétences.

Elle utilise également le renforcement positif, qui vient valoriser les réponses pertinentes du candidat. Elle encourage un échange fluide et constructif, tout en mettant le candidat dans une meilleure disposition pour partager des informations utiles.

4. Noter avec précision grâce à une grille de notation

Enfin, Alexandra se sert d’une scorecard dans le but de maintenir une objectivité maximale.

Elle utilise une échelle de 0 à 5, basée sur le modèle de Likert, pour quantifier des critères qualitatifs et noter des aspects comme l’attitude, la communication ou encore l’adaptabilité.

Chaque niveau correspond à une description claire, allant de « Non maîtrisé » à « Excellence ».

Ce qui lui permet de fournir un feedback précis à ses clients tout en soutenant des décisions de recrutement alignées sur les besoins identifiés en amont.

Soft skills : la clé d’un recrutement réussi ?

Selon Alexandra, c’est un fait, la courbe d’apprentissage est plus rapide en technique qu’avec le savoir-être.

En effet, les soft skills sont souvent plus difficiles à mesurer, vu qu’elles dépendent du contexte et sont moins tangibles que les compétences techniques. Cette complexité rend leur acquisition et leur perfectionnement plus longs et exigeants.

Alexandra : “Si un candidat matche niveau savoir-être, mais qu’il ne réunit pas toutes les compétences techniques, je ne l’écarte pas. J’en parle avec mon client. Pour moi, ça fait partie de notre rôle de recruteur. Nous sommes là aussi pour donner des préconisations et j’aime justement travailler avec des employeurs qui partagent cette même intelligence émotionnelle.”

Et si miser sur les soft skills s’intégrait à votre stratégie de recrutement pour construire des équipes performantes et équilibrées ?