En octobre 2026, la transparence des salaires n’oblige pas à publier les rémunérations individuelles et ne se résume pas à la marque employeur. La France impose déjà l’égalité salariale et un Index aux entreprises d’au moins 50 salariés. En revanche, l’affichage d’une fourchette dans les offres, l’interdiction de demander l’historique salarial et les nouveaux droits d’information relèvent encore d’un projet de loi déposé au Sénat. Attendre le texte définitif serait pourtant risqué : se préparer demande de fiabiliser les données, structurer les emplois, formaliser les critères de rémunération et former les recruteurs. Voici ce qui s’applique, ce qui pourrait changer et comment agir sans présenter un projet comme du droit positif.
Transparence des salaires : qu’est-ce qui est obligatoire en octobre 2026 ?
La première difficulté consiste à ne pas confondre trois niveaux : le droit français déjà applicable, la directive européenne 2023/970 et le projet de loi chargé de la transposer en France. La date du 7 juin 2026 était une échéance de transposition pour les États membres, pas la date à laquelle toutes les mesures envisagées devenaient automatiquement des obligations nationales stabilisées pour chaque employeur.
Au 13 octobre 2026, le dossier législatif de l’Assemblée nationale indique que le projet de loi n° 944 a été déposé au Sénat le 10 septembre et renvoyé à la commission des affaires sociales. Le Gouvernement a engagé la procédure accélérée, mais le Parlement n’a pas encore adopté le texte. Le calendrier, le contenu final et certaines modalités d’application peuvent donc encore évoluer.
| Sujet | Règle applicable au 13 octobre 2026 | Évolution prévue par le projet français |
|---|---|---|
| Égalité de rémunération | L’égalité entre les femmes et les hommes est obligatoire pour un même travail ou un travail de valeur égale | Renforcement des moyens d’information, de preuve et de correction |
| Index égalité professionnelle | Les entreprises d’au moins 50 salariés le calculent et le publient chaque année avant le 1er mars | Remplacement par un dispositif de sept indicateurs plus détaillés |
| Salaire dans l’offre d’emploi | Aucune obligation générale de l’indiquer, mais l’information publiée ne doit pas être trompeuse | Fourchette de rémunération et références conventionnelles pertinentes dans les offres publiques |
| Historique salarial du candidat | Pas d’interdiction générale spécifique à ce jour | Interdiction de demander les rémunérations actuelles ou antérieures |
| Information des salariés | Droits existants en matière d’égalité et accès aux résultats de l’Index | Droit d’obtenir des moyennes par catégorie d’emploi et par sexe |
| Publication des salaires individuels | Aucune publication générale des rémunérations nominatives | Aucune publication générale prévue |
Le site officiel du Gouvernement confirme cette séparation entre les règles actuelles et les mesures qui ne sont pas encore entrées en vigueur. Une entreprise peut donc préparer ses processus dès maintenant, mais elle doit éviter d’annoncer à ses managers ou à ses candidats que toutes les dispositions du projet sont déjà obligatoires.
La transparence salariale ne rendra pas publics les salaires individuels
La transparence ne signifie pas que chaque collaborateur pourra consulter la fiche de paie de ses collègues. Le projet repose sur des informations collectives. Un salarié pourrait demander son niveau individuel de rémunération et les niveaux moyens, ventilés entre les femmes et les hommes, de la catégorie regroupant les personnes qui accomplissent le même travail ou un travail de même valeur.
La catégorie d’emploi devient donc un élément central. Elle ne peut pas être un regroupement improvisé au moment d’une demande. L’entreprise doit pouvoir expliquer pourquoi deux fonctions sont comparables ou ne le sont pas à partir de critères objectifs : connaissances professionnelles, expérience mobilisée, niveau de responsabilité et charge physique ou nerveuse. Ces critères sont déjà ceux que le Code du travail utilise pour définir le travail de valeur égale.
Le projet prévoit aussi qu’une information susceptible de révéler indirectement le salaire d’une personne identifiable soit traitée avec des garanties particulières. C’est un sujet concret dans une petite équipe, une fonction occupée par une seule personne ou un comité de direction. La préparation doit donc associer les RH, la paie, le juridique, la protection des données et, selon l’organisation, les représentants du personnel.
Ce que le projet de loi changerait dans le recrutement
La transparence des salaires modifierait le recrutement avant même le premier entretien. Pour le secteur privé, le projet prévoit qu’une offre diffusée publiquement précise une fourchette de rémunération et, lorsqu’elles sont pertinentes, les références conventionnelles permettant de déterminer la rémunération du poste. En l’absence d’offre publique, l’information devrait être communiquée par écrit au candidat avant ou pendant l’entretien.
Le texte prévoit également d’interdire la question sur la rémunération actuelle ou antérieure. La négociation ne disparaîtrait pas. Elle changerait de point de départ : le budget et la valeur du poste remplaceraient le salaire précédent du candidat. Cette évolution oblige à résoudre une difficulté aujourd’hui fréquente : ouvrir un recrutement sans avoir réellement arbitré le package.
Une fourchette crédible doit préciser son périmètre. Le minimum et le maximum portent-ils sur le fixe annuel brut, le salaire de base auquel s’ajoute un treizième mois, ou une rémunération totale incluant un variable cible ? Les primes sont-elles garanties, individuelles ou collectives ? Les avantages en nature et l’épargne salariale sont-ils inclus ? Une annonce affichant « 40 à 70 k€ selon profil » sans expliquer cet écart ne produit pas une information utile et fragilise la cohérence des décisions futures.
Pour préparer les offres, l’employeur peut partir d’un brief de rémunération commun aux RH et au manager. Il indique le niveau du poste, le fixe minimal et maximal, la mécanique du variable, les avantages, la convention et la classification applicables, les critères de positionnement dans la fourchette ainsi que la marge de négociation autorisée. Ce brief alimente ensuite une offre d’emploi claire et attractive et évite que la promesse faite au candidat contredise les pratiques internes.
Comment construire une grille salariale défendable
Une grille salariale ne se résume pas à une collection de salaires observés sur internet. Pour être utilisable, elle doit relier les emplois, les niveaux de contribution et les règles de progression. L’objectif n’est pas d’attribuer mécaniquement la même rémunération à toute personne portant le même intitulé, mais de rendre les différences explicables par des critères objectifs et appliqués de manière cohérente.
Le travail commence par une architecture des emplois. Deux intitulés différents peuvent couvrir des responsabilités comparables, tandis qu’un même intitulé peut masquer des périmètres très éloignés. Il faut donc décrire la finalité du rôle, l’autonomie, le management, la complexité, l’impact des décisions, les compétences nécessaires et les contraintes du poste. Les catégories retenues pour l’analyse salariale doivent être assez homogènes pour permettre une comparaison, sans devenir si étroites qu’elles ne regroupent plus personne.
Vient ensuite la définition des bandes de rémunération. Chaque bande comporte un plancher, un point de référence et un plafond, avec des critères d’entrée et de progression. Les données de marché peuvent éclairer le niveau, mais elles doivent être documentées : année d’observation, secteur, taille d’entreprise, région, définition du métier et éléments inclus dans la rémunération. Les grilles de salaires par métier peuvent servir de repère sectoriel, sans remplacer l’analyse de la convention collective, de l’équité interne et du budget de l’entreprise.
Enfin, la grille doit couvrir l’ensemble de la rémunération. Le salaire de base, les primes, le variable, les avantages en nature et les autres accessoires entrent dans le champ de l’égalité de rémunération. Une comparaison limitée au fixe peut donc masquer un écart significatif. Pour les fonctions commerciales, par exemple, il faut examiner les objectifs, les territoires, les portefeuilles attribués, les règles de déclenchement et les plafonds, pas seulement le pourcentage de commission.
Auditer les données avant d’ouvrir les droits à l’information
Le projet français prévoit un nouveau dispositif déclaratif pour les entreprises d’au moins 50 salariés. D’après son étude d’impact, les six premiers indicateurs seraient déclarés chaque année et largement automatisés à partir de la déclaration sociale nominative. Un septième indicateur porterait sur les écarts entre catégories de travailleurs accomplissant un même travail ou un travail de même valeur. Sa fréquence varierait selon l’effectif.
| Effectif | Indicateurs 1 à 6 prévus | Septième indicateur prévu |
|---|---|---|
| 50 à 99 salariés | Tous les ans | Tous les trois ans, avec possibilité d’exonération par accord d’entreprise selon le projet |
| 100 à 149 salariés | Tous les ans | Tous les trois ans |
| 150 à 249 salariés | Tous les ans | Tous les trois ans |
| À partir de 250 salariés | Tous les ans | Tous les ans |
Ce tableau décrit le projet déposé, pas une règle définitive. Il montre néanmoins l’intérêt d’un audit immédiat. L’automatisation ne corrigera ni une mauvaise catégorie socioprofessionnelle, ni un intitulé incohérent, ni une prime enregistrée sous le mauvais code. Avant de calculer un écart, l’entreprise doit vérifier l’exhaustivité de ses données, la définition des populations, les périodes de référence, le temps de travail, les absences et les éléments variables.
L’audit doit ensuite rechercher les différences qui ne disposent pas d’une justification traçable. Un écart peut être objectif lorsqu’il découle notamment de responsabilités distinctes, d’une expérience utile au poste, d’une compétence rare réellement mobilisée, d’un niveau de performance évalué selon des règles communes ou de contraintes particulières. Il devient difficile à défendre lorsque l’explication repose uniquement sur la négociation initiale, l’urgence du recrutement ou l’affirmation vague que « le marché l’exigeait ».
Une bonne revue ne consiste donc pas seulement à calculer une moyenne femmes-hommes. Elle rapproche chaque rémunération de la catégorie d’emploi, de la bande prévue, de la date d’entrée, des évolutions obtenues et des décisions individuelles. Elle identifie aussi les zones où trop peu de personnes rendent une moyenne potentiellement identifiable. Le résultat attendu est un registre des écarts, de leurs justifications et des corrections à arbitrer.
Préparer les managers à expliquer les décisions salariales
La transparence échoue souvent au moment où un manager doit expliquer pourquoi un collaborateur se situe en dessous du milieu de la fourchette ou pourquoi une augmentation a été accordée à une autre personne. Sans cadre commun, chacun improvise et transforme une politique de rémunération en suite de justifications individuelles contradictoires.
Les managers ont besoin d’un langage partagé. Ils doivent savoir distinguer la valeur du poste, la maîtrise du rôle, la performance sur une période définie et le potentiel futur. Ils doivent aussi connaître les critères qu’ils peuvent utiliser, les informations qu’ils peuvent communiquer et le circuit de traitement d’une question ou d’une contestation.
Le projet prévoit que l’employeur informe chaque année les salariés de leur droit à l’information et réponde aux demandes dans un délai qui ne pourrait pas dépasser deux mois. Même avant son adoption, un processus simple peut être préparé : canal de demande, responsable du calcul, contrôle juridique, protection des petits effectifs, validation de la réponse et archivage. Cette organisation évite qu’une demande légitime soit traitée comme un incident ou qu’une réponse différente soit donnée selon le manager sollicité.
La communication interne doit enfin expliquer ce que la transparence permet et ce qu’elle ne permet pas. Elle donne accès aux règles, aux critères et à des données collectives. Elle ne promet ni l’égalité de tous les salaires, ni la publication des rémunérations individuelles, ni une augmentation automatique à chaque écart observé. Elle crée en revanche une obligation managériale de comprendre, justifier et, lorsque cela est nécessaire, corriger les différences.
Quel plan d’action pour les employeurs en 2026 ?
Attendre la loi définitive pour commencer crée un double risque : découvrir tardivement des écarts difficiles à expliquer et devoir publier des fourchettes avant d’avoir aligné les pratiques internes. À l’inverse, appliquer dès maintenant toutes les modalités du projet comme si elles étaient votées peut conduire à bâtir un processus trop rigide ou juridiquement inexact.
Une préparation proportionnée peut être organisée en quatre chantiers :
- Cartographier les emplois et les composantes de rémunération, puis identifier les fonctions comparables à partir de critères objectifs.
- Auditer les données de paie et les écarts, documenter les justifications recevables et chiffrer les corrections prioritaires.
- Définir les fourchettes de recrutement, les critères de positionnement et une trame d’offre commune aux RH et aux managers.
- Préparer le processus d’information des salariés, la gouvernance des réponses et la formation des personnes qui recrutent ou décident des augmentations.
Les entreprises de moins de 50 salariés ne doivent pas ignorer le sujet. Le projet ne leur imposerait pas le même reporting, mais ses mesures relatives au recrutement et aux droits individuels concerneraient plus largement les employeurs. Surtout, une petite structure est davantage exposée aux comparaisons directes et au risque d’identification. Elle a intérêt à formaliser quelques familles d’emplois, des fourchettes simples et une règle de décision, sans reproduire l’architecture complexe d’un grand groupe.
Le comité de direction doit arbitrer les moyens. Une mise en conformité ne se réduit pas à modifier le modèle d’annonce : elle peut révéler un budget de rattrapage, un besoin de nettoyage des données, une refonte des classifications ou une divergence entre les pratiques de plusieurs établissements. Ces décisions touchent à la fois la masse salariale, l’attractivité, la fidélisation et le risque juridique.
Faire de la transparence un levier de recrutement sans la survendre
Une fourchette cohérente peut réduire les entretiens sans issue, clarifier la négociation et améliorer la confiance. Elle ne compense toutefois ni un budget inférieur au marché, ni un variable incompréhensible, ni un processus de décision trop long. La transparence rend les incohérences plus visibles, elle ne les résout pas à elle seule.
L’entreprise doit donc relier sa politique salariale à la réalité de ses recrutements. Les refus d’offre, les abandons après communication du package, les demandes des candidats et les contre-propositions fournissent des signaux utiles. Ils doivent être analysés par métier et par territoire, puis rapprochés des fourchettes internes. Recruter efficacement suppose précisément de valider ces paramètres avant de lancer la recherche, pas au terme du processus.
La transparence devient un avantage lorsque la promesse externe correspond aux décisions internes. Une entreprise capable d’expliquer le niveau proposé, les critères d’évolution et le contenu du package inspire davantage confiance qu’une entreprise qui affiche seulement une large fourchette. C’est aussi ce qui permet à un cabinet de recrutement de représenter le poste avec précision et de concentrer les échanges sur des profils compatibles.
Pour auditer un besoin, calibrer une fourchette et sécuriser le discours adressé au marché, Achil peut accompagner l’entreprise dès la définition du poste. L’objectif n’est pas de fixer un salaire à sa place, mais d’apporter les données de recrutement et le retour du marché nécessaires à une décision documentée.
