Un poste reste ouvert alors que des candidats expérimentés sont disponibles, un départ à la retraite menace une compétence critique ou un manager ne sait pas comment aborder la suite de carrière d’un collaborateur de 58 ans. Ces situations ne relèvent plus seulement de la diversité. Depuis la loi du 24 octobre 2025, l’emploi des seniors entre plus directement dans le dialogue social, les entretiens de parcours et les choix de recrutement. Quelles entreprises doivent négocier ? Quand utiliser le nouveau CDI senior ? Comment évaluer un profil sans biais, préserver son employabilité et organiser une fin de carrière soutenable ? Voici le cadre et le plan d’action à retenir en 2026.
Pourquoi l’emploi des seniors devient-il un sujet employeur en 2026 ?
Le marché du travail français vieillit, mais il ne faut pas confondre présence croissante des seniors dans l’emploi et facilité de retour à l’emploi. D’après la Dares, 61,7 % des personnes âgées de 55 à 64 ans occupent un emploi en 2025, un niveau historiquement élevé. La situation change cependant fortement avec l’âge : le taux d’emploi des 60-64 ans atteint 44,4 %, contre 55,0 % dans l’Union européenne.
Le taux de chômage ne suffit pas non plus à décrire les difficultés. Il est relativement bas chez les seniors, à 5,2 % en 2025, mais le retour à l’emploi est plus lent après une perte de poste. Selon l’Insee, 21 % des chômeurs de 50 à 64 ans retrouvent un emploi trois mois plus tard, contre 28 % des 25-49 ans.
Pour l’employeur, le paradoxe est clair : une partie du vivier disponible reste peu sollicitée alors que les organisations doivent sécuriser des compétences, anticiper des départs et prolonger certaines carrières.
Le mot « senior » ne correspond pas à un âge juridique unique. Les statistiques publiques retiennent souvent les 55-64 ans, les dispositifs d’accompagnement peuvent commencer à 50 ans et le contrat de valorisation de l’expérience vise en principe les demandeurs d’emploi d’au moins 60 ans.
La loi emploie plutôt la notion de « salariés expérimentés, en considération de leur âge » et laisse une place à la négociation de branche ou d’entreprise. Une politique RH sérieuse ne doit donc pas enfermer tous les salariés au-delà d’un seuil dans une même catégorie. Elle doit partir des métiers, de l’exposition à l’usure, des compétences disponibles et des trajectoires individuelles.
Quelles obligations s’imposent aux employeurs ?
La loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025 a renforcé le cadre applicable à l’emploi des salariés expérimentés. Toutes les entreprises ne sont pas soumises aux mêmes obligations, mais aucune ne peut réduire le sujet au seul recrutement.
Une négociation dédiée dans les entreprises d’au moins 300 salariés
Dans les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés où une ou plusieurs sections syndicales représentatives sont constituées, l’employeur doit engager une négociation sur l’emploi, le travail et l’amélioration des conditions de travail des salariés expérimentés.
L’article L. 2242-2-1 du Code du travail fixe une périodicité maximale de quatre ans. À défaut d’accord organisant le calendrier, le régime supplétif prévu à l’article L. 2242-22 conduit à négocier tous les trois ans, après établissement d’un diagnostic.
Le socle de la négociation couvre quatre dimensions : le recrutement, le maintien dans l’emploi, l’aménagement des fins de carrière et la transmission des savoirs. D’autres thèmes peuvent s’y ajouter, notamment la formation, les effets des transformations technologiques et environnementales, le management, la santé au travail et l’organisation du travail.
L’enjeu n’est donc pas de produire un accord déclaratif. Le diagnostic doit relier la pyramide des âges aux métiers, aux mobilités, aux formations suivies, aux conditions de travail et aux départs prévisibles.
Un plan d’action de branche mobilisable sous 300 salariés
Une entreprise de moins de 300 salariés n’est pas soumise à cette négociation obligatoire du seul fait de son effectif. Sa branche peut toutefois prévoir un plan d’action type.
Selon l’article L. 2241-2-1 du Code du travail, l’employeur peut l’appliquer par document unilatéral lorsqu’une négociation d’entreprise n’a pas abouti. Il doit alors informer et consulter le CSE, s’il existe, ainsi que les salariés.
Cette possibilité permet à une PME de ne pas partir d’une page blanche, mais elle suppose de vérifier l’accord de branche réellement applicable et d’adapter le pilotage aux métiers de l’entreprise.
Des entretiens de parcours à organiser dans toutes les entreprises
Depuis la réforme, l’entretien professionnel est devenu l’entretien de parcours professionnel. L’article L. 6315-1 du Code du travail prévoit un premier entretien au cours de l’année suivant l’embauche, puis un entretien tous les quatre ans. Tous les huit ans, un état des lieux récapitulatif examine notamment les entretiens réalisés, la formation, les certifications et la progression professionnelle ou salariale.
Deux rendez-vous sont particulièrement importants pour l’emploi des seniors.
Après la visite médicale de mi-carrière, l’entretien doit être organisé dans les deux mois afin d’aborder, si nécessaire, l’aménagement du poste, l’usure professionnelle, la formation, la mobilité ou la reconversion.
Le premier entretien intervenant dans les deux années précédant le soixantième anniversaire doit, lui, traiter du maintien dans l’emploi et des possibilités de fin de carrière, notamment le temps partiel et la retraite progressive. Ces échanges ne sont pas des entretiens d’évaluation et l’employeur n’accède pas aux données de santé du salarié.
Que change le CDI senior pour le recrutement ?
Le « CDI senior » est le nom courant du contrat de valorisation de l’expérience, ou CVE. Créé à titre expérimental pour cinq ans, il peut être conclu jusqu’au 24 octobre 2030. Ce n’est ni un CDD, ni une aide générale versée à toute entreprise qui embauche un candidat de plus de 50 ans.
Le Service Public Entreprendre précise que le candidat doit remplir quatre conditions au moment de l’embauche : avoir au moins 60 ans, être inscrit à France Travail, ne pas pouvoir bénéficier d’une retraite de base à taux plein et ne pas avoir travaillé dans l’entreprise ou le même groupe au cours des six mois précédents. Une convention ou un accord de branche étendu peut abaisser l’âge à 57 ans.
Le CVE reste un CDI. Il peut prendre fin selon les règles ordinaires, mais son régime permet aussi à l’employeur de mettre le salarié à la retraite lorsqu’il atteint l’âge légal et remplit les conditions du taux plein, ou lorsqu’il atteint l’âge du taux plein automatique.
Le candidat doit remettre à l’employeur une attestation de l’Assurance retraite indiquant la date prévisionnelle d’obtention du taux plein. France Travail recommande d’engager cette démarche tôt, son obtention pouvant prendre jusqu’à un mois.
| Point de décision | CVE | CDI classique |
|---|---|---|
| Public | Demandeur d’emploi remplissant toutes les conditions légales, en principe à partir de 60 ans | Tout candidat pouvant être embauché en CDI |
| Durée | Indéterminée | Indéterminée |
| Départ à la retraite à l’initiative de l’employeur | Possible lorsque les conditions propres au CVE sont réunies | En principe, mise à la retraite d’office à partir de 70 ans |
| Justificatif spécifique | Attestation de date prévisionnelle de retraite à taux plein | Aucun justificatif équivalent |
| Avantage associé | Exonération temporaire de la contribution patronale spécifique sur l’indemnité de mise à la retraite, pour les ruptures éligibles jusqu’au 31 décembre 2028 | Régime ordinaire |
À côté du CVE, certaines aides dépendent du contrat choisi. France Travail présente notamment une aide plafonnée à 2 000 euros pour l’embauche d’un demandeur d’emploi d’au moins 45 ans en contrat de professionnalisation, potentiellement cumulable avec son aide forfaitaire à l’employeur.
Il ne s’agit pas d’une prime générale accordée pour toute embauche d’un senior : les conditions du contrat et du candidat doivent être contrôlées avant signature.
Le bon réflexe consiste à vérifier d’abord l’adéquation entre le poste et le candidat, puis l’éligibilité au contrat. Le CVE ne compense ni une définition de poste imprécise, ni une intégration insuffisante. Il apporte surtout de la visibilité sur une trajectoire de fin de carrière.
Comment recruter des seniors sans créer de biais d’âge ?
L’âge est un critère de discrimination prohibé. L’article L. 1132-1 du Code du travail interdit d’écarter une personne d’une procédure de recrutement en raison de son âge.
Le risque n’est pas théorique : dans le baromètre 2025 du Défenseur des droits et de l’OIT, parmi les seniors ayant rapporté une discrimination pendant leur recherche d’emploi, 64 % l’associent à l’âge.
Il faut aussi se méfier des stéréotypes présentés comme positifs. Un candidat expérimenté n’est pas automatiquement plus autonome, plus stable ou meilleur tuteur qu’un autre. À l’inverse, son salaire antérieur, une expérience longue ou une date de diplôme ancienne ne prouvent ni une moindre capacité d’apprentissage, ni une difficulté avec les outils numériques. L’évaluation doit rester liée aux exigences du poste.
La première étape consiste à traduire le besoin en compétences observables. Quelles décisions la personne devra-t-elle prendre ? Quels outils devra-t-elle utiliser ? Quelles situations complexes devra-t-elle résoudre ? Quels résultats sont attendus après trois, six et douze mois ? Cette méthode évite de remplacer une compétence par un nombre arbitraire d’années d’expérience.
L’offre doit ensuite employer un intitulé métier clair, décrire les missions et distinguer les compétences indispensables de celles qui peuvent être acquises. Les formulations « jeune et dynamique », « digital native » ou « profil junior » peuvent décourager des candidatures et introduire un critère sans rapport direct avec le poste.
Le guide Achil consacré à la rédaction d’une offre d’emploi attractive aide à structurer l’annonce, tandis que l’article Recruter sans discriminer détaille le cadre général et les méthodes de réduction des biais.
Enfin, l’entretien doit être structuré. Les mêmes compétences sont examinées avec les mêmes questions, une grille commune et des critères définis avant les rencontres.
Interroger un candidat sur la date prévue de sa retraite, son état de santé ou sa capacité supposée à travailler avec des collaborateurs plus jeunes déplace l’évaluation vers des informations personnelles. Il est plus pertinent de présenter les contraintes réelles du poste et de demander au candidat d’illustrer, par des situations passées, sa manière de les gérer.
Comment réussir l’intégration et le maintien en emploi ?
Recruter un salarié expérimenté sans préparer son intégration expose l’entreprise aux mêmes difficultés que pour toute autre embauche. Une longue expérience ne dispense pas d’expliquer les circuits de décision, les outils, les objectifs, les règles informelles et la culture managériale.
Le guide pratique du recrutement Achil rappelle d’ailleurs que l’intégration doit être organisée dès la définition du besoin.
Le parcours d’intégration doit partir des écarts entre les acquis du candidat et le contexte du poste, sans supposer que tout a déjà été vu ailleurs. Une formation à un logiciel, à une réglementation interne ou à une méthode de production peut sécuriser la prise de fonction.
La préparation opérationnelle à l’emploi individuelle peut, selon la situation, financer une formation préalable. Les aides ne dépendent cependant pas toutes de l’âge : l’employeur doit vérifier l’éligibilité auprès de France Travail ou de son OPCO avant de bâtir son budget.
Le maintien en emploi se joue sur l’ensemble du parcours. L’accès à la formation ne doit pas diminuer à l’approche de la retraite si le métier évolue. Les transformations numériques, les nouvelles normes ou l’automatisation peuvent justifier une montée en compétences, une mobilité ou une reconversion.
La période de reconversion, entrée en vigueur en février 2026, permet notamment de structurer une mobilité interne ou externe avec l’appui de l’OPCO.
Les conditions de travail doivent également être examinées à partir du poste réel. Il ne s’agit pas de présumer une fragilité liée à l’âge, mais d’identifier l’exposition aux horaires, aux gestes répétitifs, au port de charges, aux déplacements, à la charge cognitive ou aux changements fréquents d’organisation.
Les propositions du médecin du travail, lorsqu’il en formule, peuvent être abordées lors de l’entretien de mi-carrière sans que l’employeur accède aux données médicales.
La transmission des compétences mérite enfin un cadre explicite. Le tutorat ou le mentorat ne doivent pas devenir une mission invisible ajoutée au poste. L’entreprise doit préciser les savoirs à transmettre, les personnes concernées, le temps disponible et le résultat attendu.
Certains salariés souhaiteront transmettre, d’autres approfondir leur expertise, manager, changer de métier ou poursuivre leur activité sans rôle de tuteur. La politique senior doit laisser place à ces différences.
Comment préparer les fins de carrière sans précipiter les départs ?
L’entretien organisé dans les deux années précédant les 60 ans offre un point de départ, mais il ne doit pas se limiter à demander une date de retraite. Il sert à comparer les besoins de l’entreprise, le projet du salarié, les éventuelles préconisations d’aménagement et les solutions disponibles.
Depuis le 1er septembre 2025, la retraite progressive est accessible à partir de 60 ans, sous réserve notamment de justifier d’au moins 150 trimestres et d’exercer une activité réduite.
Pour un salarié décompté en heures ou en jours, la quotité de travail se situe en principe entre 40 % et 80 % d’un temps plein. L’accord de l’employeur demeure nécessaire pour modifier la durée de travail.
En cas de refus, celui-ci doit être justifié par l’incompatibilité de la durée demandée avec l’activité économique, en exposant notamment les conséquences sur la continuité de l’activité ou les difficultés de recrutement que la réduction entraînerait.
Un accord peut aussi prévoir un temps partiel aménagé avec affectation de tout ou partie de l’indemnité de départ à la retraite au maintien de la rémunération. Ce mécanisme ne se confond pas avec la retraite progressive et les deux dispositifs ne sont pas toujours cumulables.
Avant toute proposition, l’employeur doit donc vérifier l’accord collectif, le régime de retraite applicable et la situation individuelle du salarié.
L’objectif opérationnel est d’éviter deux improvisations : découvrir trop tard qu’une compétence critique part dans six mois, ou promettre un aménagement que l’organisation ne peut pas absorber. Une cartographie des départs prévisionnels, croisée avec les compétences et les possibilités de remplacement, permet d’anticiper la transmission, le recrutement ou la réorganisation.
Quel plan d’action mettre en œuvre en 90 jours ?
| Période | Décision attendue | Travaux à mener |
|---|---|---|
| Jours 1 à 30 | Établir le diagnostic | Vérifier les obligations et accords applicables, analyser les effectifs et recrutements par tranche d’âge, identifier les métiers exposés aux départs ou à l’usure, contrôler le calendrier des entretiens |
| Jours 31 à 60 | Corriger le processus | Revoir les offres et critères de sélection, structurer les entretiens, identifier les postes compatibles avec le CVE, formaliser les besoins de formation et d’aménagement |
| Jours 61 à 90 | Engager l’exécution | Lancer les négociations nécessaires, programmer les entretiens de mi-carrière et de fin de carrière, désigner les responsables, fixer les indicateurs et le rythme de revue |
Le tableau de bord peut suivre les candidatures et embauches par tranche d’âge, la formation, les mobilités, les aménagements, les départs et les entretiens. Ces indicateurs doivent être interprétés avec les volumes et les métiers concernés : une variation sur un petit effectif n’a pas la portée d’une tendance récurrente.
Il faut également distinguer l’objectif et le quota. Une entreprise peut se donner des objectifs de diversification de ses viviers, de formation ou de maintien en emploi. Elle ne doit pas transformer l’âge en critère automatique de sélection. Les décisions individuelles de recrutement restent fondées sur les compétences et les exigences professionnelles du poste.
Quand faire appel à un partenaire de recrutement ?
Lorsque le vivier habituel est trop étroit ou que les critères de poste doivent être challengés, un cabinet de recrutement spécialisé peut intervenir de la définition du besoin à l’intégration.
Il doit sécuriser les critères d’évaluation et présenter le poste sans promettre une trajectoire non validée. Le cadre légal, le choix du contrat et les aménagements restent de la responsabilité de l’employeur.
Faire de l’expérience une donnée de gestion, pas une étiquette
En 2026, une politique d’emploi des seniors ne se résume ni à une campagne de communication, ni à l’ouverture d’un CVE. Elle commence par un diagnostic des métiers et des parcours, se traduit dans les recrutements et la formation, puis se poursuit jusqu’à l’aménagement des fins de carrière.
Les entreprises d’au moins 300 salariés concernées doivent intégrer ces sujets à leur dialogue social. Les autres ont intérêt à vérifier les accords de branche et à utiliser les entretiens de parcours comme un outil d’anticipation.
La prochaine étape consiste à réunir RH, managers et direction autour de trois questions : quelles compétences risquent de sortir, quels viviers sont écartés sans raison professionnelle et quels parcours doivent être adaptés dans les douze prochains mois ?
Ces réponses transforment le sujet en politique opérationnelle et mesurable.
