Boom des opérations M&A dans les RH

Depuis 2018 et malgré le Covid qui a mis tout le secteur à l’arrêt, le marché français du recrutement et des ressources humaines a accéléré son cycle de consolidation : nous avons identifié près d’une centaine d’opérations en sept ans.

Cabinets de recrutement, plateformes d’intérim digital et sociétés de conseil RH se disputent un terrain historiquement fragmenté. Ce mouvement de consolidation s’explique de plusieurs manières.

• Gain de taille critique afin servir les grands comptes nationaux et internationaux
• Elargissement du portefeuille de services afin de toujours mieux servir ses clients (recrutement permanent, management de transition, conseil RH, marque employeur, etc.)
• Amélioration de la couverture géographique : régionale en France et, de plus en plus, européenne.

A cela s’ajoutent d’autres facteurs :

• Digitalisation : le rachat d’une tech est plus rapide que de la développer en interne. Le rachat de Qapa par Adecco démontre qu’une forte traction techno attire capitaux et acquéreurs
• Pénurie de talents : la pénurie chronique certains secteurs justifie la valeur d’un réseau de candidats, certains groupes consolident pour disposer de bases de talents exclusives
• Appétit des fonds d’investissement : multiples encore raisonnables (8-12x EBITDA) vs. d’autres secteurs comme le software (>15x) et thèse de build-ups régionaux rapides (Menway, Actual, Alixio) afin de constituer des groupes diversifiés de taille significative

Cabinets de recrutement : deals et tendances

Avec plus de 2000 cabinets identifiés en France (source : annuaire des cabinets de recrutement), le terrain de jeu est large. Cependant, les cabinets sont peu propices à un rachat car leur valeur est directement liée aux dirigeants et aux consultants. Ce risque de fuite de valeur s’atténue avec la taille, la structuration de la société, le vivier de candidats, les contrats cadres et également les outils.

Entre 2018 et 2025, une trentaine d‘acquisitions ou prises de participation ont été annoncées, dont une douzaine particulièrement structurantes.

Les industriels (Actual, Menway, EDG, etc.) mènent la consolidation dans une logique de one-stop-shop (intérim, placement, RPO, management de transition), tandis que les fonds prennent surtout des positions minoritaires pour soutenir la croissance et financer des cash-outs.

Management de transition

Le management de transition est passé du statut de niche confidentielle à celui de levier stratégique pour les acteurs du recrutement et les fonds.

Les fonds small & mid-cap (Initiative & Finance, SGCP, Omnes, Andera, Indigo) prennent des participations minoritaires pour financer des build-ups sans trop diluer les équipes dirigeantes.

Les industriels (Menway, Alixio, EIM) rachètent ou fusionnent pour offrir toujours plus de services : recrutement permanent, interim management, conseil.

Les leaders français (Valtus, X-PM, EIM) multiplient les acquisitions transfrontalières (ex. Alium Partners au Royaume-Uni, Magnalia en Suisse) afin d’élargir leur présence et répondre aux appels d’offres globaux.

Conseil RH : les acteurs se renforcent

Entre 2021 et 2025, les sociétés de conseil RH françaises sont devenues les cibles privilégiées des fonds et des industriels. Avec une dizaine de transactions majeures : le conseil RH passe d’un marché d’experts « boutiques » à un marché de plateformes intégrées.

Les industriels (SIA Partners, Magellan, Manpower, Diot Siaci) achètent pour densifier leurs compétences et sécuriser des viviers de consultants qualifiés, du diagnostic social à la mise en œuvre de SIRH.

Deux LBO emblématiques Alixio (Ardian) et HR Path (Andera / SGCP) ont fixé de nouveaux repères de valorisation sur le mid-market. Les multiples élevés s’expliquent par la récurrence des contrats d’externalisation payroll / SIRH et par la demande croissante d’expertise QVT / ESG.

Intérim & intérim digital : la révolution plateforme

Le marché hexagonal de l’intérim connaît depuis cinq ans une vague d’acquisitions portée par trois moteurs structurants :

• Renforcer le maillage territorial : les groupes historiques (Proman, Actual, Randstad, LIP, Domino RH) avalent des réseaux régionaux – CarpeDiem en Occitanie, Alter Ego à La Réunion, Omedo en santé à Toulouse – afin de mieux couvrir les bassins d’emploi. Cette course à la densité d’agences vise un double effet : proximité commerciale et capacité à déployer rapidement des intérimaires dans des zones pénuriques.
• Racheter des portefeuilles candidats / clients : chaque opération apporte instantanément un vivier qualifié de travailleurs temporaires et un carnet de commandes (PME industrielles, hôpitaux, BTP, etc.). Le rachat de Médical 77 & 2ME par Actual illustre cette logique : l’acquéreur sécurise 30 ans de relations dans le médical francilien, un segment où la pénurie de soignants fait grimper la valeur de chaque profil.
• Accélérer sur la tech & la data : Qapa (repris par Adecco pour 65 M€) et Iziwork (repris par Proman à la barre du TC) montrent montré que la bataille se joue désormais sur l’algorithme de matching, l’UX mobile et la profondeur de la base candidats. Les plateformes digitales apportent une acquisition client quasi self-service et des coûts d’intermédiation 30 à 40% plus faibles qu’une agence classique. Acheteurs et fonds n’hésitent plus à payer pour capturer cet avantage compétitif avant qu’il ne soit “commoditisé”.

Collectifs de recruteurs indépendants

Nés pour la plupart après 2020, les collectifs de recruteurs freelances en sont encore au stade d’amorçage. Il n’y a aucune acquisition structurante entre acteurs à ce jour.

Les opérations recensées se limitent à des levées de fonds seed ou série A, destinées à financer la plateforme, l’onboarding de recruteurs et le marketing.

Leur profil reste toutefois attractif : modèle asset-light et contracyclique, frais fixes faibles, revenus récurrents via abonnement et / ou commissions. C’est précisément ce cocktail qui a poussé certains investisseurs à parier, parfois un peu vite, sur une trajectoire comparable à celle des réseaux de mandataires immobiliers (IAD, SAFTI, etc.).

Pour l’instant, la réalité est plus prudente : pas encore de consolidation, pas de rentabilité démontrée à grande échelle, et un marché qui devra confirmer sa capacité à scaler d’ici 2026-2027.

La pénurie de talents bouleverse de nombreux secteurs qui peinent à recruter. Pour répondre à cette situation, les entreprises doivent s’adapter aux nouvelles attentes des candidats, une nécessité particulièrement visible dans l’hôtellerie-restauration. Mais ces tensions résultant de multiples facteurs, les solutions sont-elles si évidentes ?

Est-ce que la pénurie de talents existe vraiment ? Ou bien s’agit-il d’un phénomène plus complexe qui dépasse les entreprises ?

La réalité en tout cas côté employeur, c’est que 54% déclarent être confrontés à des difficultés pour dénicher des professionnels qualifiés selon l’étude “Future of work” 2024 du site d’emploi Monster.

Divers secteurs sont touchés et le mot “tension” est bel et bien sur toutes les lèvres.

Pire, la DARES (Direction de l’Animation de la Recherche des Études et Statistiques) et France Stratégie prédisent un avenir assez pessimiste pour les recruteurs à travers leur rapport Les Métiers en 2030.

Dans ce paysage un peu morose, Laurence Molle, membre du collectif Achil et recruteuse indépendante spécialisée dans l’industrie du tourisme, de l’hôtellerie et de l’évènementiel – un secteur connu pour être sous tension – apporte de l’optimisme via son regard et des exemples de leviers pour mieux recruter et fidéliser.

Elle vous partage toutes les clés pour comprendre et faire face à cette pénurie des talents.

Crise et tension du recrutement : un défi qui touche plus d’un secteur ?

Ce que dit la DARES dans les grandes lignes ? Des ouvriers qualifiés du second œuvre du bâtiment, aux ouvriers qualifiés de la manutention, peu de domaines et métiers sont épargnés.

Petit tour d’horizon :

Agricole : 1 agriculteur sur 2 prendra sa retraite d’ici 2030. Un constat inquiétant d’autant plus quand on sait qu’en 2022, 257 400 projets de recrutements étaient recensés par la FNSEA (Fédération Nationale des Syndicats d’Exploitants Agricoles) et plus d’un sur deux étaient déjà estimés difficiles.

Aide à la personne : 328 000 postes d’agent d’entretien ou encore 224 000 postes d’aides à domicile resteraient non pourvus en 2030. Et cela, alors même que 7 millions de jeunes sont censés intégrer le marché du travail d’ici là.

Commerce : Depuis 2019, le métier de vendeur fait partie des fonctions comptant le plus de postes à pourvoir. Le fort taux de départs en fin de carrière d’ici 2030 annonce une perspective toujours plus incertaine pour les commerces.

Enfin, en ce qui concerne le secteur de Laurence, 1,3 million de personnes travaillaient encore dans l’hôtellerie-restauration avant la pandémie du COVID, contre 1 million en 2021.

D’autre part, l’UMIH (l’Union des Métiers de l’Industrie Hôtelière), évalue que, faute de trouver le bonheur au travail sur leurs postes, c’est tout de même 140 000 salariés de l’hôtellerie-restauration qui l’ont quitté pour une reconversion professionnelle et en parallèle 200 000 postes non pourvus d’après le chef étoilé Thierry Marx qui tirait la sonnette d’alarme en 2024.

Si les problèmes de recrutement et le manque de candidats ne datent pas d’aujourd’hui, il faut admettre qu’ils se sont aggravés ces dernières années.

Pour Laurence, il y a une cause évidente, et elle est commune à bien des secteurs : la crise sanitaire de 2020. Avec pour conséquences :

Une prise de recul sur les conditions de travail : refus de l’épuisement professionnel et des horaires contraignants.

Une image dégradée des métiers : précarité, absence de reconnaissance, de formation et faible valorisation des compétences.

La fuite des travailleurs vers d’autres secteurs : reconversions massives vers des métiers offrant plus de sens ou d’équilibre vie pro / vie perso.

Une perte d’attractivité durable : les anciens salariés ne sont pas revenus après l’épisode COVID, accentuant le manque de main-d’œuvre qualifiée.

En résumé, 2020 a accéléré une tendance préexistante, révélant des failles profondes dans l’attractivité de nombreux métiers.

Laurence : “Beaucoup de jeunes ou saisonniers sont partis parce qu’ils ont compris qu’ils pouvaient gagner mieux leur vie ailleurs, avec des horaires plus stables. Et la pénurie notamment dans l’hôtellerie, c’est aussi le résultat d’années de précarisation du métier, d’usage de contrats abusifs. Beaucoup sont partis et ne reviendront pas.”

Autant de métiers et secteurs qui rencontrent et rencontreront potentiellement encore plus de déséquilibres dès demain.

La bonne nouvelle ? Avec une baisse de – 34 % de chiffre d’affaires en 2020, les restaurants ont dû fonctionner différemment et ont entamé une certaine prise de conscience chamboulant leurs pratiques…

3 leviers pour surmonter la pénurie de talents et faire face aux tensions

Notre rapport au travail a évolué. Le bien-être n’a jamais été aussi crucial à nos yeux, la flexibilité est devenue une exigence centrale et la reconnaissance ne doit plus se quémander.

C’est la fin du « travailler à n’importe quel prix » : les talents sont plus sélectifs.

Laurence le réalise au contact de ses candidats, et ça se traduit par moins de tolérance de leur part vis-à-vis des horaires éclatés, aux cadences infernales, au management à la dure, une grosse attente sur le respect de leur droit au repos, ou plus d’avantages.

Elle a alors observé 3 leviers activés par ses clients, qui pourraient bien inspirer d’autres secteurs que l’hôtellerie et la restauration.

1. Repenser les conditions de travail pour mieux recruter

Les coupures et les amplitudes horaires excessives, l’absence de solutions d’hébergement,  le manque d’avantages concrets sont autant de freins majeurs au recrutement.

Pour y répondre :

• De plus en plus d’établissements instaurent des rotations en équipes distinctes (matin/soir) pour éviter les journées en 2 temps.
• Des restaurateurs réduisent volontairement leurs plages d’ouverture, privilégiant un service continu ou une fermeture le midi pour alléger les charges horaires.
• Les employeurs les plus proactifs proposent des logements ou assument une partie du loyer pour attirer du personnel.
• Face au turnover, certaines entreprises garantissent des CDI saisonniers, assurant un revenu même pendant l’intersaison pour être sûrs de les garder d’une année à l’autre
• D’autres parient sur les avantages pour renforcer leur attractivité, comme des nuits d’hôtel offertes aux employés dans leur chaîne, un accès à des abonnements sportifs ou encore la mise en place de CE externalisés avec des réductions et offres comparables aux grandes organisations.

Laurence : “Les entreprises pour qui le recrutement est “facilité”, ce sont tout simplement celles qui ont compris qu’il fallait s’adapter aux attentes des candidats.”

Et oui, l’hôtellerie-restauration ne peut plus se reposer uniquement sur la passion du métier.

2. Management : les nouvelles règles pour fidéliser sans tension

Laurence : “En 2025, les jeunes n’acceptent pas les pratiques d’avant en cuisine. Et ceux qui ont subi ces méthodes ne veulent pas les reproduire. Et ils ont tous raison.”

C’est ainsi que dans un secteur réputé dur comme la restauration, on découvre à présent de nouvelles tendances, avec :

• La fin du management par la terreur, ou autrement dit, la culture du « chef qui crie » en cuisine et en salle.
• L’amélioration des pratiques managériales : moins d’autoritarisme, plus de bienveillance et d’accompagnement.
• La valorisation de la transmission. Laurence l’aperçoit chez ses clients avec des programmes de formation interne.

3. Mettre son secteur au vert pour attirer des candidats

Les candidats ne choisissent plus seulement un emploi pour le salaire ou les conditions de travail. L’axe environnemental et social des entreprises pèse dans leur décision. Dans un secteur tel que l’hôtellerie-restauration, où l’impact écologique est important, les employeurs s’engagent niveau RSE et Laurence l’observe par :

Une montée de la conscience écologique en cuisine :

Avec des circuits courts, des produits de saison et la réduction du gaspillage alimentaire, voire la valorisation des déchets organiques.

Laurence : “En cuisine, je vois beaucoup de chefs qui se forment au zéro déchet. Désormais, ils utilisent tout : des épluchures jusqu’au moindre ingrédient. C’est une nouvelle manière de cuisiner.”

Des démarches écoresponsables qui s’imposent en hôtellerie :

Avec une meilleure gestion de l’eau, des dispositifs pour réduire la consommation, la suppression des emballages plastiques dans les chambres (adieu les mini-savons et les flacons jetables), l’optimisation du linge et la sensibilisation des clients pour les encourager à adopter des écogestes lors de leur séjour.

La RSE n’est pas qu’une simple option marketing, mais un véritable levier d’attractivité pour les recruteurs du secteur, et un critère de choix pour les talents en quête de sens.

Recruter autrement : où trouver les profils pénuriques ?

Qu’on se le dise, le recrutement classique, c’est terminé. Les CVthèques ne suffisent plus.

Partenariats avec les écoles spécialisées, exploitation de réseaux d’anciens élèves – alumni, communautés… Laurence mise à fond sur les recommandations et du sourcing via des communautés professionnelles.

En tant qu’ex-professionnelle du secteur, elle appartient à ce monde, elle en connaît les codes, et elle y a développé sa marque recruteur.

Laurence : “Je me considère comme une femme de réseau. Ce sont les candidats qui viennent à moi, parce qu’ils savent que je recrute dans leur secteur et qu’ils me font confiance.”

Elle est par ailleurs très active au sein de BNI Méditerranée, où elle accompagne 40 chefs d’entreprise grâce aux recommandations d’affaires en région Provence-Alpes-Côte d’Azur et en tant que Présidente du SKAL INTERNATIONAL VAR PROVENCE, un réseau international regroupant plus de 12 200 membres dans 70 pays, elle œuvre également au développement des connexions entre professionnels du tourisme et du voyage.

Dans un marché sous tension, où recruter représente un gros challenge, son engagement dans ces réseaux illustre une réalité :

Et si la clé face à la pénurie de talents résidait justement dans la force du collectif et des recommandations ?

Longtemps reléguées au second plan face aux hard skills, les soft skills occupent désormais une place égale dans le recrutement. Quel est véritablement leur degré d’importance ? Et comment les évaluer efficacement ?

Les compétences techniques sont-elles opposables aux compétences sociales et personnelles ?

Une chose est certaine, les soft skills et l’adéquation culturelle jouent un rôle tout aussi crucial, voire décisif, dans un processus de recrutement.

Selon une étude menée par LinkedIn en 2022 et relayée par la solution RH Sweeeft, 80% des employeurs estiment que le savoir-être est plus important que le savoir-faire.

Alexandra Baratchegaray, recruteuse indépendante, membre du collectif Achil et psychologue du travail en est convaincue : recruter, c’est aussi détecter des personnalités alignées avec les valeurs de l’entreprise.

Elle partage aujourd’hui sa vision et ses meilleures pratiques pour une évaluation complète.

De quoi questionner vos priorités…

Comprendre ce qu’il se cache derrière les compétences

Tout d’abord, parler de soft skills, c’est faire référence au savoir-être, ou aux compétences comportementales, sociales ou personnelles. Il existe en réalité plusieurs manières de les nommer.

Il s’agit des différentes aptitudes qui impactent :

• Notre relationnel, puisqu’elles nous permettent de collaborer efficacement avec les autres, grâce à la communication, la gestion de conflits ou encore l’esprit d’équipe,
• Notre posture, puisqu’elles témoignent de notre leadership ou de notre capacité d’adaptation par exemple,
• Notre façon de travailler, puisqu’elles soulignent notre méthodologie, à travers la créativité, l’esprit critique ou bien notre capacité à résoudre des problèmes.

Celles-ci se complètent avec les compétences culturelles qui renvoient à la faculté d’un individu de s’aligner avec les valeurs et les attentes spécifiques d’une organisation.

Souvent mises en opposition, les hard skills ou compétences techniques, sous-entendent le savoir-faire d’une personne, acquis notamment par la formation ou l’expérience, tels que la maîtrise d’un logiciel, une langue étrangère ou une expertise technique liée à un métier.

Alexandra : “Toutes ces typologies de compétences ont un objectif commun, celui de favoriser une intégration harmonieuse et une collaboration durable. Au-delà des compétences techniques, il est primordial de considérer, au même titre que les hard skills, les soft skills et le fit culturel.”

Soft skills vs. hard skills : une question de complémentarité

En recrutement, on associe le QI aux compétences techniques (hard skills) et le QE aux compétences comportementales (soft skills).

Le QI (Quotient Intellectuel) et le QE (Quotient Émotionnel) sont complémentaires et illustrent les types d’intelligence nécessaires dans une variété de contextes.

Alexandra s’appuie sur ces notions et l’explique très bien, avec sa casquette de psychologue du travail.

• QI (quotient intellectuel) : le QI mesure les capacités cognitives d’une personne, telles que la logique, la résolution de problèmes, ou la mémoire. Il est principalement lié aux hard skills, c’est-à-dire les compétences techniques et intellectuelles acquises par l’apprentissage et l’expérience.
• QE (quotient émotionnel) : le QE, aussi appelé intelligence émotionnelle, mesure la capacité d’une personne à identifier, comprendre, gérer et influencer ses propres émotions ainsi que celles des autres. Il est fortement lié aux soft skills, comme l’empathie, la gestion du stress et l’adaptabilité.

Ensemble, ils permettent d’évaluer un profil de façon globale et plus juste.

Pour Alexandra, à l’heure où l’on parle beaucoup d’Intelligence Artificielle et du risque qu’elle remplace les recruteurs, c’est justement là, leur plus-value.

Alexandra : “Si les IA peuvent éventuellement évaluer la technicité d’un profil à la lecture d’un CV, nous les recruteurs nous intervenons sur la partie émotionnelle. Un candidat aura eu beau écrire qu’il est team player ou assertif, seuls un professionnel du recrutement aura la capacité de le questionner pour le mesurer à l’occasion d’un entretien.”

Mais comment ?

4 bonnes pratiques pour une évaluation efficace des compétences

Alexandra pense qu’être un bon recruteur, ce n’est pas nécessairement être un spécialiste sur la partie technique des métiers pour lesquels on recrute, en revanche, elle revendique l’expertise indispensable pour évaluer le savoir-être des candidats et leur capacité à s’adapter aux environnements des entreprises.

Voici comment elle s’y prend.

1. Comprendre le besoin : la clé de départ

Alexandra commence toujours par creuser avec ses clients ce qu’ils mettent réellement derrière chaque soft skill et critère de culture fit.

Elle insiste sur l’importance d’illustrer leurs attentes par des exemples concrets et des situations précises.

Elle utilise alors la méthode EQR (Écoute, Questionnement, Reformulation), une technique d’écoute active qui repose sur le questionnement pour clarifier ou approfondir, puis la reformulation afin de valider la compréhension.

Cette démarche permet non seulement de bien cerner les attentes du client, mais aussi d’instaurer un rapport collaboratif dès le départ.

2. Créer un cadre bienveillant en entretien

Alexandra veille à poser un cadre de confiance pendant ses entretiens, car un candidat à l’aise sera plus sincère et mettra davantage en avant son savoir-être et ses valeurs.

Pour cela, elle privilégie une introduction informelle, en se présentant de manière décontractée, en abordant son parcours ou des sujets liés au recrutement.

Cette approche offre un effet miroir : le candidat, rassuré, adopte un positionnement moins formel et est plus disposé à évoquer ses compétences sociales et son alignement avec les valeurs de l’entreprise.

D’après Alexandra, cette relation de confiance est essentielle pour collecter et évaluer les soft skills avec justesse.

3. Structurer l’échange avec des méthodes éprouvées

Lors de ses entretiens, Alexandra combine 2 approches.

L’entretien semi-structuré : Ce type d’entretien alterne questions ouvertes et directives, permettant de rester focalisé sur des compétences clés tout en laissant de la place à la spontanéité du candidat.

La méthode STAR (Situation, Tâche, Action, Résultat) : Elle demande au candidat de raconter des expériences spécifiques en suivant cette structure. Des situations réelles seront effectivement plus significatives que des simples affirmations générales.

À travers ces outils, Alexandra évalue systématiquement jusqu’à 5 hard skills et 5 soft skills, garantissant une évaluation complète.

Durant tout l’entretien, elle utilise à nouveau sa méthode EQR. En écoutant attentivement et en reformulant, elle aide le candidat à préciser ses propos, ce qui donne une mesure plus fine de ses compétences.

Elle utilise également le renforcement positif, qui vient valoriser les réponses pertinentes du candidat. Elle encourage un échange fluide et constructif, tout en mettant le candidat dans une meilleure disposition pour partager des informations utiles.

4. Noter avec précision grâce à une grille de notation

Enfin, Alexandra se sert d’une scorecard dans le but de maintenir une objectivité maximale.

Elle utilise une échelle de 0 à 5, basée sur le modèle de Likert, pour quantifier des critères qualitatifs et noter des aspects comme l’attitude, la communication ou encore l’adaptabilité.

Chaque niveau correspond à une description claire, allant de « Non maîtrisé » à « Excellence ».

Ce qui lui permet de fournir un feedback précis à ses clients tout en soutenant des décisions de recrutement alignées sur les besoins identifiés en amont.

Soft skills : la clé d’un recrutement réussi ?

Selon Alexandra, c’est un fait, la courbe d’apprentissage est plus rapide en technique qu’avec le savoir-être.

En effet, les soft skills sont souvent plus difficiles à mesurer, vu qu’elles dépendent du contexte et sont moins tangibles que les compétences techniques. Cette complexité rend leur acquisition et leur perfectionnement plus longs et exigeants.

Alexandra : “Si un candidat matche niveau savoir-être, mais qu’il ne réunit pas toutes les compétences techniques, je ne l’écarte pas. J’en parle avec mon client. Pour moi, ça fait partie de notre rôle de recruteur. Nous sommes là aussi pour donner des préconisations et j’aime justement travailler avec des employeurs qui partagent cette même intelligence émotionnelle.”

Et si miser sur les soft skills s’intégrait à votre stratégie de recrutement pour construire des équipes performantes et équilibrées ?